初探HRBP模式在民航企业组织管理中的运用

      摘要：改革开放三十年来，中国民航企业由小到大、由弱到强，经历了无数个重要的发展阶段。当今，我国民航企业内部组织正处于信息化时代下的机遇与挑战期间，引进国外的先进人力资源管理概念和模式，并适时适当应用于民航企业的管理之中，有助于推进我国该类企业的新发展。
      关键词：HRBP模式；民航企业；管理运用

      一、HRBP模式简介
      HRBP（Human Resource Business Partner）模式即“人力资源业务合作伙伴”模式源于美国密歇根大学罗斯商学院戴维•尤里奇教授在其著作《人力资源最佳实务》一书中所提出的HRBP概念。简而言之，HRBP模式就是企业人力资源管理部门将其工作人员按照一定的要求派往企业各个业务部门和事业部门中去，协助各职能部门的相关人员开展一系列人力资源管理工作。
      HRBP模式具有内外两个特性。其内部特性即“三方协同”，人力资源专家组（Human Resource Specialists Group， HRSG）、人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center， HRSSC）与业务合作伙伴中心（Human Resource Business Partner Center， HRBPC）三者共同构成了该管理模式的核心运营体系。外部特性是指以内核为本，通过不同形态而体现出来的在实际运营操作中的四种人力资源管理模式。
      三方协同机制是该模式区别于传统人力资源管理模式的一个显著特征。人力资源专家组提供专业的管理制度及操作建构方式，优化管理流程，对整个管理运营工作起主导作用；共享服务中心建立相应的操作平台及人力资源信息管理系统，提高事务执行效率，保障整个运营管理工作的顺利开展；业务合作伙伴中心对组织内部的各个业务单位派送专员，实施直接的人力资源咨询与管理工作，维系各个有机体的联合，在整个管理运营工作中发挥主体作用。三个部分缺一不可，只有该三方围绕一个统一的管理思想和管理途径共同运作起来，才能显现出HRBP模式的优势。 HRBP模式在实际的人力资源管理操作中，分化为了四种不同的子模式。初级BP-HRBP（Business Unit-Human Resource Business Partner）模式，即“业务单元”模式，该模式处于初创时期，由于人力资源管理内部自身的发展和企业组织外部的众多因素的限制，HRBP模式不健全，其“三方协同”机制处于建立之中。业务型HRBP模式，该模式位于第二个阶段，此时模式的内部机制已趋于完善，以企业的业务发展为人力资源管理导向。文化型HRBP模式，该阶段企业组织内部已能较好地融合，各部门互补性提高，企业员工的愿景可以较好地与组织愿景交织，组织内部的价值取向达到统一。高级BP-HRBP模式，该模式位于第四个阶段，当企业组织规模足够大时，各部门工作人员数量极大时，并且在企业逐步发展过程中顺利地完成了HRBP前三个阶段后，就可以考虑过渡至此模式。
      企业规模、业务范围及人力资源发展这三个因素共同构成了选用HRBP管理模式的前提条件。企业规模扩大，导致企业组织内部的人员增长，从而产生了大量的与人力资源管理有关的问题。企业业务范围扩展，这就必然要求各业务部门的员工必须熟知自己的工作内容、业务运营及组织发展远景等问题。人力资源发展的问题是维持一个企业组织能长期较好运行的关键问题，这个问题的有效解决依赖于高效的人力资源部门的管理。从以上的分析来看，每一个因素都与人力资源管理有着重大的关系，正是基于这样的战略支持管理，才较好地构成了HRBP管理模式的基础。

      二、民航企业特点及HRBP模式适用探讨
      我国民航企业同众多的国际民航企业一样，具有更新周期运转快、经济影响辐射面广、公共产业链长等的显著特征。任何一家企业组织想要在竞争中获得优势、在竞争中获得发展，归根结底，这都取决于组织的人力资源战略。当今，我国民航企业的人力资源发展现状不容乐观，民航企业组织的人力资源管理方式较为落后。在结构上，中低层人员数量偏多，高端人才总量不足，总体超员和关键岗位缺员问题并存；在机制上，人力资源配置机构不健全，对高端人才的吸引力不足，人才流失严重；在管理团队上，年龄结构偏大，知识储备偏老，思想观念偏旧，开拓创新能力偏弱。结构不合理、分布不充分、配置不完善是我国民航企业组织发展前进中面临的人力资源瓶颈问题。
      引入HRBP管理模式正是基于上述原因，在充分分析当下我国民航企业组织人力资源管理特点和该管理模式特征的前提下，笔者认为我国民航企业使用HRBP的人力资源管理方式具有较大的可行性。
      三方协同机制可以在民航企业组织内部完全建立起来。民航企业以业务发展为主导，各部门的业务高度专业化和集中，需要专门的人力资源专员长期驻扎在各业务部门；民航企业组织的人力资源管理和发展模式不同于其他的企业，在人力资源规划、招聘甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理及劳动关系管理上具有自己的特征，这便需要创建具有较强针对性的人力资源信息服务平台；民航企业组织的长期有效发展依赖于其人力资源的长期有效发展，而组织人力资源的发展在根本上依赖于一套行之有效的高品质的人力资源管理制度，这就需要熟悉民航企业组织发展的人力资源专家进行合作，组合成专家组，拟定有关的制度规则。由此可见，HRBP管理模式的内部机制中，最核心的“三方协同”是完全有可能在我国的民航企业组织中创建起来的。
      HRBP模式在外部进程发展中的四个子模式，可以根据民航企业组织在不同的发展阶段，使用相对应的外部发展模式。当今，我国绝大多数的民航企业组织处于以业务为主导的发展进程中，考虑使用业务型HRBP模式，以企业的业务发展为人力资源管理导向，进而逐步优化人力资源结构。
      实施HRBP管理模式，需满足以下的有关人力资源条件：第一，企业集团设立数目庞大的下属子公司或者机构，企业员工数量众多；第二，集团内部的人力资源从业者较多，在各子公司或分支机构中均设立人力资源分部，且各人力资源分部均重复性的设立了很多职能相似的单位；第三，各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理，减少重复性的浪费，享受规模经济效益；第四，集团高层领导重视人力资源管理活动，具有从人力资源管理方面来提升企业竞争力的愿望。
      从民航企业的行业特点来看，由于在经历了激烈的市场竞争后，国内大中型民航企业的规模随着资本的投入及联合经营，其规模不断扩大，这样，民航企业的生存与发展就越来越依赖于组织中结构合理的人力资源及有效的人力资源管理模式。在人力资源为中心的民航企业里，企业的发展都倾向于人力资源的发展。HRBP模式在我国民航企业的人力资源管理中是具有一定的可操作性的，结合该模式的内部“三方协同”机制和外部四个子模式的渐进趋势，可以较好地解决当前我国民航企业组织中存在的人力资源及其管理问题。

      三、HRBP模式在民航企业组织中的适用展望
      我国民航企业组织正处于高速发展的进程中，面临国际国内两个市场的挑战，民航企业想要获取更多的发展红利，就必须根据自身的情况，在充分了解并分析了当前的同类企业情况、市场规模和组织内部状况的前提下，适时考虑采用新的人力资源管理方式，调整目前的不合理发展结构，以企业组织中的人力资源管理为突破口，进一步获得生存空间和发展动力。
      民航企业组织是高科技企业组织的一个缩影，引入HRBP管理模式，建立健全内部的“三方协同”机制，有意识有条件地选择相应的外部发展子模式，进一步搭建好管理信息系统平台，合理优化及配置人力资源结构，运用先进的管理方式，依靠符合实际发展的人力资源管理制度，审时度势地巧用人力资源红利来发展民航企业组织。
      大数据时代下的企业组织人力资源管理，更需要先进的管理理念和信息化的管理途径。我国民航企业组织中存在的人力资源管理问题，是带有时代背景和普遍性的问题，在某些关键人力资源管理问题上适当引入HRBP管理思维和模式，可以收到较好的结果，这种新型人力资源管理方式在我国民航企业组织的管理中是大有用武之地的。

      结语
      本文初步分析了HRBP人力资源管理概念和模式，并结合我国民航企业组织人力资源管理的实际情况，提出了一些在该理念和模式下，对民航企业人力资源进行管理的想法。在快速发展且竞争激烈的国内民航业中，适时适当地运用HRBP人力资源管理理念和模式，对我国民航企业组织的发展具有较大的好处。

      来源：民航资源网
      作者：郑瑀