HRBP人才培养体系与培养模式：以华为公司HRBP为例的研究
内容摘要：人力资源业务伙伴HRBP模式体现了现代企业对传统人力资源管理人员深入业务、转换角色并提升自身价值的需要，也是当前人力资源管理领域关注的热点问题。本文采用单案例研究方法，对华为公司的项目HRBP培养体系与培训模式进行探索性研究，总结出了多维视角下的项目HRBP培养体系模型，并分析了“训战结合，循环赋能”的项目HRBP培养模式，以期为业界提供参考。
关键词：华为公司，HRBP，人才培养，案例研究
改革开放以来的三十多年，经济飞速发展，企业不断做大做强。小企业不断被淘汰，大企业则通过横向并购、纵向产业链管理以及多元化扩张的方式向超级企业发展。随着企业业务规模不断扩大，企业内部管理的作用愈发凸显，传统人力资源管理模式已经不再适应企业发展的步伐。人力资源管理人员若想在企业中发挥更为重要的作用，需要从传统事务性角色转化为新型战略合作性角色。
企业扩张对人力资源管理提出了新的要求，人力资源从后台行政职能走向前台业务。各业务部门期望人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业水平，还应更多地从业务角度思考问题，提供适合业务部门的个性化人力资源解决方案。如何使人力资源管理更贴近业务，成为众多专家思考的热点问题。在此背景下，HRBP模式应运而生。企业渴望为业务部门提供有效的人力资源支持，使人力资源自身的运营模式从职能导向转变为业务导向，真正成为业务部门的合作伙伴。然而，现阶段的HRBP模式无论在国内外的理论研究和还是在企业实践应用中都较为少见，而具体到HRBP人才培养的研究更显薄弱。
华为的业务运营以项目为中心。为加强项目管理，公司专门设立了项目HRBP的职能角色，旨在强化一线项目团队的人力资源管理。本研究将聚焦于人才发展，试图揭示华为公司项目HRBP后备人才培养的体系与模式，为其他以项目制为主要运作模式的企业提供有益借鉴。
一、理论回顾
HRBP的理论框架体系最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维•尤里奇Dave Ulrich在上世纪90年代提出，其内容包括战略伙伴、变革推动者、员工倡言者、和行政专家。到21世纪，戴维•尤里奇Dave Ulrich又提出了改进版的HRBP框架体系：其一是在员工倡言者的角色中强调了人力资本开发者的作用，其二是强调HR作为领导者而存在,HRBP不仅是行政专家，还需要协助开展公司治理与组织战略层面的工作。戴维•尤里奇Dave Ulrich还指出，HR部门应当像企业一样运营——有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。他的理论最终演变成流行的三角模型一一人力资源业务伙伴HRBP、人力资源专家中心（HR center of expertise，简称HR COE）、共享服务中心（HR shared service center，简称HR SSC）。其中HRBP既熟悉HR职能领域， 又了解业务需求，具备业务和HR专业的双元能力，是人力资源部门与业务部门沟通的桥梁。他们视业务部门为内部服务客户，一方面协助部门使用人力资源管理制度和工具管理团队成员，另一方面也从自身的HR专业视角来发现业务部门中的问题，或自行提供人力资源解决方案，或将其传递给人力资源专家进行研究并参与问题解决。
HRBP在我国企业中处于起步阶段。普遍存在的事实是，HRBP经常是很难真正融入业务部门。部分国内学者对此进行了研究。蔡继春认为，要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正嵌入到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。向辞姣指出，HRBP的角色更多的像是一个“管家”，业务部门或事业部的领导者会与“管家”探讨业务层面的目标并寻求相应的人力资源管理解决方案；而一线员工需要与“管家”探讨个人的职业生涯发展计划、目前工作中需要的帮助等。因此，HRBP—方面需要理解业务部门战略，为其提供战略上的人力资源的支持；另一方面还需要熟悉人力资源管理六大模块，能快速地解答并提供人力资源解决方案。陈岩和陈雷川认为，HRBP扮演顾问和HR客户经理的角色。他们以挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案为主要职责，贴近业务需求，满足的是定制化需求，其主要职责为：第一，识别业务需要并将需要同人力资源专家和共享服务中心交流。第二，落实同公司战略相一致的人力资源战略。第三，判断合约是否满足长期的战略人力资源相关要求。第四，为人力资源相关业务问题提供建议和顾问。第五，把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。第六，支持人力资源规划和组织发展。第七，同专业技术中心协商探讨服务水平协议。杨磊和陈静则从职能角度指出，HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与人力资源专家和HR人力资源共享中心合作，给出有效的HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务 部门的人力资源管理体系。
学者们也对HRBP从业者的能力素质进行了研究。向辞姣认为HRBP需具备的素质能力有：良好的商业敏感度；优秀的人际理解力、沟通协调能力；善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力；良好的个人信誉。蔡成喜和刘越认为HRBP应具备较强的管理能力和HR“专业技能，以及适宜的个人特质（敏锐思维与洞察力、成就驱动与探究驱动特质、勇气和正直）。陈岩和陈雷川则增加了领导力，包括：沟通与影响技术、问题识别与方案解决、项目管理能力、教练与辅导技术和客户导向。
蔡成喜和刘越加入战略柔性的因素，认为战略柔性应成为HRBP实施的重要条件。在战略柔性背景下，企业应当在技术层面、组织层面和个人层面三方面进行调整，才能成功实现人力资源工作由HR向HRBP的转型。
从上述理论成果可以看出，HRBP模式尚未引起学界的广泛关注。华为公司的业务运营以项目制为基本模式，优秀的项目管理能力是华为的一大核心竞争力。从公司战略出发，为进一步提升项目运营与管理能力，华为将HRBP嵌入到各个项目团队中，并逐步形成了相对完善的项目HRBP后备人才培养体系。已有研究多关注于HR三支柱模式、HRBP的角色定位、职能及相应的胜任特征，而对于如何培养项目管理中所需要的HRBP人员这一问题，理论界尚缺少系统的研究。那么，对于众多以项目制为主要运作模式的企业来说，（1）如何构建科学有效的项目HRBP培养体系？（2）在其具体实施过程中应该采用何种培养模式？本文将重点对华为公司的项目HRBP培养体系和培养模式进行探索。
二、案例背景与研究设计
（一）案例背景
华为公司是世界通信行业的领军者，2014年华为公司销售额达460亿美元，实现超过20%的增长。本研究选取华为公司为研究案例，不仅在于其行业领头羊的市场地位，更在于华为公司具有先进的人力资源管理体系，具有相当的代表性。早在上个世纪90年代末，华为就已引入多家知名智囊和咨询机构，不断优化人力资源管理制度。如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统。其中，人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报，以支撑公司增长，实现战略人力资源管理。人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块。干部部相当于HRBP，隶属于人力资源管理部，负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施。有研究提到，华为是国内最早提出HRBP思路的公司。任正非在内部讲话中明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，“以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才。于是，项目HRBP应运而生。2014年，华为大学基于公司战略先后推出了C8项目管理资源池培训班和HRBP赋能班，标志着华为项目HRBP后备人才培养工作进入到具体实施的阶段。
（二）研究设计
本文以案例研究为主，是因为案例研究能够帮助人们全面了解复杂的现象，可以使研究者原汁原味地保留现实生活有意义的特征。譬如个人生命周期、组织管理过程、社区变化、国际关系以及某个产业的发展过程等等。而且案例研究方法适合研究“怎么样”和“为什么”的问题，适用于对特定情境下现象的理解，深入挖掘新的发现，创建新的理论。案例研究的成果可在后续研究中通过多种研究方法进行检验，为HRBP方面的研究提供基础。本研究并非验证理论，而是遵循归纳式逻辑从企业具体管理实践中提炼出有价值的发现和结论。因此笔者借鉴质性研究扎根理论的核心思想，在进入案例分析前并不预设具体框架，主要从原始质性数据材料中进行探索式研究，深入挖掘各要素之间的内在联系。
案例研究的主要目的在于建构和发展理论，在选择案例研究对象时并非统计抽样，而是采用理论抽样的方法。本文选取了华为公司进行单案例研究，首先是由于国内开展HRBP工作的企业相对稀缺，典型企业的数据资料难以获得；其次，华为公司作为中国民营企业的标杆，不仅扎根于中国本土情境，其内部管理亦与国际前沿接轨，且华为公司的项目HRBP的管理模式与培养体系相对成熟，是国内众多企业学习和效仿的对象，具有较强的典型性和启发性，符合本研究的要求；再者，笔者曾任职于华为大学，参与了一线培训教学，便于获取大量优质的一手资料，保证信息的客观性与真实性。
本研究的数据收集方法主要采用参与观察、非正式访谈和文本分析法。研究者自2014年7月起进入华为大学教育学院项目管理与案例学习方案部，承担企业文化培训项目和C8项目管理资源池项目的一线教学管理和课程开发工作，两个项目均为华为HRBP培养体系的重要环节。此外，笔者通过多种途径广泛收集HRBP学员与讲师手册、HRBP赋能项目简介、任正非与干部部在公司的内部讲话、公司内部工作报告等文本材料，获取多元三角证据来源，提升构念效度。主要的数据收集方式如表1所示。
三、案例分析
观察并亲自参与华为大学相关人才培养项目后，笔者将根据实际情况，从项目HRBP人才培养的需求分析和具体实践两方面进行详细阐述如下。
（一）华为公司项目HRBP人才培养的需求
通过项目实地参与和查阅已有资料可知，项目HRBP培养需求主要来源于三个方面：一是组织层面的分析，数据主要来源于任正非等人的公司内部讲话；二是华为公司已有的HRBP角色模型，来自公司的《HRBP工作手册》；三是项目管理的现实需求，数据来自项目一线的访谈调研。
1、项目HRBP的人才培养理念
通过对公司内部讲话的分析可以得出：（1）公司高度重视项目中的人力资源工作，已从组织层面将项目HRBP定位为战略预备队，使其上升到人力资源战略高度；（2）项目HRBP后备人才的培养应与项目管理培训相结合，形成统一的系统；（3）项目HRBP后备人才培养遵循“训战结合，循环赋能”的人才培养模式理念。内部讲话的文本分析举例如表2。
2、项目HRBP人才培养的模型依据
在早些时候，华为公司就已经从理论层面构建了公司HRBP角色模型，为项目HRBP的培养提供了重要依据，其各角色的具体介绍如表3。
3、项目管理的现实需求
HRBP训战项目组访谈过20多位项目一线中高层管理人员后发现，公司项目管理中面临着很多挑战，需加强项目中的人力资源管理。被访者们纷纷提到，“HR在前期项目组建就应介入，HRBP不仅仅是HR，往前走一步，还要懂业务流程和PMP。”“为项目组招聘到合适的人，HRBP需要了解项目和业务。”“项目资源使用上存在浪费，人员使用缺乏规划，没有从盈利角度考虑结构、成本，没有及时释放资源，有些项目投标结束了，因为领导不放心，得等标后彻底澄清客户需求才放人，一留就是半个月。”“目前有不少在项目里打酱油的人，需要识别出来。”“项目奖评定时项目经理一人说了算，拍脑袋，缺乏效应的标准和透明度。”
综合考虑组织战略要求、已有理论模型和项目管理的现实挑战，经团队研讨和专家论证，可得到华为公司项目HRBP所需的能力如表4。据此，华为大学于2014年陆续开展了项目HRBP培养的实践项目，并逐渐形成体系。
（二）华为公司项目HRBP人才培养的实践
华为项目HRBP后备人才培养工作主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开。
1、自主学习阶段
华为公司HRBP后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。“应知应会”主要解决新上岗项目HRBP的HR基础知识薄弱、角色认知不清等问题，学员可借助公司现有的E-Learning平台自主完成基础知识的学习。在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目HRBP提供了详细的自主学习路径，包括四方面内容如表5所示：
2、赋能培训阶段
新上岗HRBP在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大学和干部部联合组织的“训战”培养环节。“训”阶段由华为大学负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、HRBP赋能班、C8项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。
（1）企业文化与价值观培训
企业文化培训班隶属于华为大学教育学院新员工与企业文化培训系。新上岗HRBP若原是公司内部员工，可以选择性旁听企业文化培训的部分课程；若为新入职员工，则必须全程参与4天的新员工企业文化培训。企业文化培训的学习内容主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。此外在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与团队体验活动，例如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等.“在此过程中，新上岗HRBP从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。
（2）项目HRBP赋能班
项目HRBP赋能班隶属于华为大学教育学院管理者学习方案部。与以往HRBP研讨赋能班不同的是，该培训项目针对项目HRBP开设，基于项目管理运作流程和关键管控点专门进行了课程开发与教学设计，并于2014年10月起正式开始交付实施。项目HRBP赋能班的目标是使学员了解HRBP在项目中的定位和角色，掌握项目HRBP的基础知识，明确项目HRBP的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥项目HRBP在项目管理中的专业价值。
为保证培训效果，管理者学习方案部邀请了来自公司项目一线具有成功经验的资深HRBP专家担任课程讲师。在为期10天的培训过程中，学员第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。研讨各主题具体包括：HRBP角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。而在最后一天，每位学员将结合前面学习的内容，围绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。
（3）C8项目管理资源池作训班
C8项目管理资源池作训项目隶属于华为大学教育学院项目管理与案例学习方案部。该培训班的学员汇集了项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员，称为项目管理“八大员”。正如任正非所说“项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心”。C8项目管理资源池以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员协同意识，了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。
自公司高度重视项目HRBP以后，华为大学整合不同部门的资源，使HRBP在项目HRBP赋能班结束后，“第九大员”的身份加入到C8项目资源池作训中。在又一个为期10天的培训中，项目HRBP学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战。培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。项目HRBP和其他成员一起，真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。除课堂模拟仿真演练的讨论案例外，C8项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享，10天中有5天晚上是学员的案例分享时间，学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。作训结束后，学员一方面系统学习了项目管理的全流程，另一方面也建立了跨职能角色的沟通与协助意识，真正做到学以致用。
3、在岗实战阶段
完成华为大学的三项赋能培训之后，新上岗项目HRBP将奔赴一线，从模拟训练场进入项目实战。在进入项目的初始阶段，学员需同所在项目的项目经理和代表处HRBP等一起制定实践计划，之后开始为期6个月的在岗实战。在此期间，学员需要全程参与1到2个主要项目，项目HRBP不仅需要在实践中不断持续提升自身能力，也肩负着将所学知识应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值。在完成这6个月的实战后，项目HRBP项目组将统一安排学员进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗，进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP的培养工作至此结束。
四、总结与讨论
（一）多维视角下的项目HRBP培养体系
通过对华为公司项目HRBP培养的案例分析，我们最终总结出多维视角下的项目HRBP培养体系如图1所示。可以看到，华为公司的项目HRBP后备人才的培养遵循“角色定位一一多维胜任一一人才培养”的思路展开，首先根据公司情况清晰界定HRBP的角色，其次根据所界定的角色分析项目HRBP的胜任力，以此为依据开展具体的人才培养工作。具体而言，笔者在项目HRBP培养体系方面有以下几个研究发现。
研究发现1：华为公司基于HRBP所需的多维胜任力设计人才培养项目，多维胜任力模型的提炼是项目HRBP培养工作的关键环节
李永瑞曾对西游团队进行了案例研究，并提炼出三维胜任模型——岗位胜任、团队胜任、组织发展和文化胜任，并广泛应用于企事业组织的管理咨询实践中。与之相类似，在本研究中，项目HRBP需具备四维胜任力——文化能力、业务能力、管理能力和HR专业能力。在华为，企业文化培训对应于项目HRBP文化能力的提升，C8项目资源池作训项目主要用于提升HRBP基于项目管理的业务能力和多角色协同的管理能力，HRBP赋能班主要提高HRBP学员的人力资源专业能力。三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的整体系统，共同组成了项目HRBP后备人才培养的主要内容。基于此企业对项目HRBP的培养亦需构建系统的多维培养模式。
研究发现2：HRBP的多维胜任力主要源于对HRBP的角色分析
尽管HRBP训战项目组对数位一线管理者进行了实地访谈，但其现实需求基本在HRBP角色范围框架之内。从角色角度进行分析后可以发现：“核心价值观传承者”涉及组织文化能力；“战略伙伴”要求HRBP理解业务战略，是业务能力的范畴；“变革推动者”即需要理解组织变革需求，又需要沟通利益相关人以推动变革，因此涉及业务能力和管理能力；“关系管理者”主要关注团队管理与成员协同，属管理能力；“HR解决方案集成者”需要理解业务需求和问题痛点，又要求具备扎实的HR专业知识技能，与业务能力和HR专业能力密切相关；HR流程运作者主要涉及HR的专业工作，体现HR的专业能力。
研究发现3：项目HRBP综合培养体系的构建涉及组织\团队\个体的跨层次分析
从案例来看，无论是HRBP的6角色模型和四维胜任模型，还是多维培养模式，均体现了组织一一群体一一个体的跨层次分析，各要素在三个层次之间相互作用，形成跨层次的作用系统。例如，企业文化属于组织层面的要素，但需要作为个体的HRBP在项目团队中进行传递；HRBP需要具备为项目团队提供人力资源解决方案的能力，既涉及个体层面的人力资源专业知识，又涉及组织层面的业务战略解读。由此可见，在华为公司以项目团队为基本作战单元的组织运作体系中，组织与个体层面的要素倾向于在群体层面的项目团队中最终发挥作用。因此，项目HRBP的培养遵循了“企业文化培训一HRBP赋能培训——项目资源池作训一一项目实践”的流程，以团队成员协同与项目管理导向的“C8项目资源池——项目实践”为终点，实现了项目HRBP人才培养系统的闭环。
（二）“训战结合，循环赋能”的项目HRBP培养模式
在对公司高层内部讲话进行文本分析并结合案例中的后备人才培养实践可知，华为公司项目HRBP后备人才培养是“训战结合，循环赋能”模式，符合现代成人学习的规律“多数成人教育领域的研究者认为，成人教育最有价值的资源就是学习者的经验。梅里安等人在《成人学习的综合研究和实践指导》一书中介绍了库伯学习圈理论，库伯将成人从经验中学习的过程视为一个循环过程中相互关联的四个阶段：（1）具体的体验：使自己投身于各种新的经历；（2）反思性观察：从不同视角对新经历的观察和反思；（3）概念的抽象：在观察中形成综合观点和概念；（4）积极的试验：将新观点和概念应用于现实中的决策和问题解决。从具体的体验开始，经过反思性观察、概念的抽象到积极的试验，然后开始新一轮的体验学习循环。但也有学者指出，并非所有的经验都能引发学习，“只有当学习者的经验参与到某种程度时，学习才可能发生。” 梅里安等人进一步指出，文化（环境因素）和个 人经验（个体因素）共同建构了人们的认知，同时也塑造了人们独特的认知方式。情境认知理论也认为，运用经验时，重点在于“在真实的而不是去情境化的情境中使各种体验能够发生。”从这个角度看，仅仅施行抽象的教育和训练的作用效果有限。
“仗怎么打，兵就怎么练”、“华为大学项目HRBP与C8项目资源池课程开发团队在前期规划阶段与业务侧进行了大量沟通和调研，教学设计力图再现项目一线的真实作战场景，为学员构建高质量的学习情境。赋能培训阶段，学员在参与HRBP赋能班和C8项目资源池作训班时，广泛通过团队研讨等形式，结合自身经验对研讨案例进行总结，形成“概念的抽象”，之后加入项目一线在岗实战，进行“积极的试验”，形成了新的体验，进入新一轮体验 学习循环。优秀学员可成为讲师回到华为大学为后续班次授课引导，部分学员实战锻炼一段时间后亦可申请“回炉”培训，再次以学员的身份与新上岗者共同研讨，传递HRBP的一线作战经验。通过精巧的课程开发、教学设计和完善的后备人才总体培养过程，最终实现“训战结合，循环赋能”。
五、管理启示与未来展望
在国外，据HAY GROUP一项调查显示，近4370的高绩效组织实施了HRBP模式，但也有调查同时显示，HRBP实施效果并没有符合预期。“如何通过有效的人才培养建立起适合自身的HRBP队伍”，是摆在许多企业面前的难题。本文通过华为公司的案例，系统探究了大型企业项目HRBP后备人才的培养体系和培养模式。研究结论来自研究者现场一线的调研与考察，体现了华为公司的最新管理实践，具有较强的原创性和创新性。华为公司在后备人才培养方面可谓不遗余力，不仅给予了充足的资金预算支持，还在制度与机制设计、流程运营实施等方面精益求精，对于其他企业如何培养自己的项目HRBP提供了现实启示“对于项目HRBP的培养，需要明确其角色定位和多维胜任力，在此基础上进而构建HRBP的综合培养体系“2012年，华为公司胡总在与HRBP部长座谈中提到：“HRBP应该是‘眼高手低’的人。‘眼高手低’在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中‘眼高手低’是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情的时候，要做的非常的扎实，这样才能实现目标。”“做HRBP的工作“需要有两个工具帮助你去达到‘眼高手低’，一个是‘望远镜’，一个是‘显微镜’“望远镜”是指，HRBP所涉及的工作，如组织变革、干部任命、激励方案等，其影响深远，需要HRBP有三到五年的长期视野，必须深入了解业务战略和业务发展趋势，将HR战略与业务战略相连接。“显微镜”是指，HRBP要应用HR专业知识和工具，如绩效管理、教练式辅导、任职资格等，追踪具体工作落地。因此，项目HRBP既需要承接组织层面的战略与文化价值观，做到“眼高”，又要具备个体层面的HR专业能力，实现“手低”，二者最终在团队层面的项目管理中实现跨层次融合。
在理论层面，华为公司项目HRBP的培养体系借鉴了人才培养的“70-20-10学习理论”。“70-20-10学习理论”是由国外专家最早在创新领导力中心提出的，并在著作《The Career Architect DEvelopment Planner》一书中进一步阐述：70%的学习与发展来源于现实生活与工作的经验、任务与问题解决，20%来源于与人与人之间正式或非正式反馈、辅导或者教练，10%的学习与发展来源于正式的课程培训与教育。“许多人力资源工作者认为人才培养就是培训，而华为项目HRBP的培养实践充分说明了人才培养是培训、互动与实践的综合体系。另一方面，诺尔斯认为，与学校教育不同，成人在学习过程中更重视知识的立即应用，是一种问题中心的学习而不是学科中心的学习。“华为项目HRBP培养的“训战结合，循环赋能”模式注重项目一线实战经验的传承、管理问题分析解决与方法论提炼，遵循建构主义学习规律，对于现代成人学习理论的深化与现实落地有一定启发意义。
对于未来的研究，可着眼于对HRBP模式适用边界的讨论。是否所有组织都适合设HRBP？多数学者认为，HRBP出现的直接动因是企业规模扩大。蔡成喜和刘越进行的一项调查发现，国内实施HRBP的企业主要集中在互联网行业，从企业规模看，员工数多在10000以上。宋晓波也认为HRBP模式适用于规模大、业务范围广的企业。从本文案例可见，业务范围较广的大型公司确实有必要引入HRBP。但也有实践工作者认为HRBP模式也适合中小企业，原因在于中小企业适应变化的能力强，而且具有强业务导向，例如，陈祖鑫指出，“这类企业的HR天生具有危机感，具有HRBP强业务导向的思维。”“在中小企业能否推行HRBP模式？会成为未来研究的热点问题之一。
作者：葛明磊
