金狮啤酒集团企业文化建设纲要
“文化管理是企业管理的最高境界”。这是一句名言，更是企业界发自肺腑的共识。因为大家逐渐明白“文化是企业发展的三大原动力之一（经济驱动力、科技推动力、文化凝聚力）”。我们培育和管理企业文化的根本目的是提高和解放企业的生产力，增强企业的市场竞争力。鉴于这样的认识，我们于集团成立之初，就把企业的文化建设当作企业发展中的一项重要工作，给予了高度重视。专门成立了企业文化指导小组，经过近半年的探索性实践，对我们集团今后三、五年的企业文化框架如何构筑已经有了一个基本思路。现将这一思路作为金狮啤酒集团企业文化建设纲要陈述如下：
一、金狮集团企业文化的基本框架
金狮啤酒集团的企业文化框架由角色架构与功能架构两大构件组成。
（一）角色架构
由牵引层（董事会成员、集团总经理室成员、集团党工团组织负责人、各企业总经理室成员、党工团组织负责人构成）。
链接层：由集团部门负责人和各企业中层干部组成。
基础层：由公司全体管理人员和员工组成。
幅射层：由批发商、经销商、新闻媒介、政府部门和消费者组成。
以上不同层面上的人员，都在构建我集团企业文化中担当着不同的角色，肩负着不同的使命和发挥着各自的作用。因此，我们在构建集团企业文化框架时，应对不同的角色制订不同的目标、提出不同的要求、采取不同的方法。
（二）功能架构
企业文化是社会、民族大文化概念下的一个属概念。但在一个企业中，企业文化又是一个企业的物质文化与精神文化、行为文化的统称。根据功能又可细分为理念文化、制度文化、行为文化、绩效文化、品质文化、环境文化、公关文化、营销文化等多种功能不同的文化。这些功能不同，但又互相关联的功能文化，构成了我们集团所要建设的企业文化功能架构。
角色架构、功能架构这两大构件互为条件、互相作用、相辅相成、相得益彰，构成了我们金狮啤酒集团企业文化的基本框架。
二、金狮啤酒集团企业文化今后三、五年目标
今后三、五年目标概括起来“建设四支队伍、建立一种秩序、营造一种氛围、培育一种精神、登上一个台阶”。
（一）建设四支队伍
１、让“牵引层”人员进入角色。建设一支真正能带头倡导金狮啤酒企业文化的企业家队伍。众所周知，由于企业家在企业中所处的特殊地位和所起的特殊作用，决定了他们在企业文化建设中的关键地位。一个企业的文化，某种意义上说是这个企业经营者人格化了的文化。我们要在这个层面上首先确立起金狮啤酒集团的企业家文化，并以此来牵引、带动整个集团企业文化的建设。为此要建立相应的考核评价体系，使各单位班子整体优秀率达到１００％，成员个人优秀率达到８０％以上，其中总经理、党委书记优秀率达１００％。
２、让“链接层”成员成为一支能让上司放心，员工称心。，本人有上进心，忠于职守，不断创新的中层干部队伍。
企业的中层干部是企业重大决策、决议、规章制度的贯彻落实的直接操作者。他们与广大员工直接面对，企业的链条是*他们把一节一节链板连接起来才能有效地 运转的。他们的一言一行都会给企业文化建设造成重要影响，因此，我们要把这支队伍培育好。目标要求中层干部优秀达到８５％以上。
３、建设一支忠于企业、有责任心、上进心、诚实敬业、不断进步的员工队伍。
造就一支素质优良的员工队伍是企业文化建设的重要任务，也是衡量企业文化建设成败的重要标准。目标要求员工优秀率达５０％，合格率达９５％以上。
４、培育一支关心支持金狮啤酒集团，热爱双鹿啤酒的由经销商、供应商、忠诚消费者、新闻界朋友、政府各职能部门、等组成的社会力量。
这虽然是一支编外力量，但对于传播金狮啤酒集团文化，塑造我们企业和品牌在公众中的形象，作用十分巨大。我们必须把培育这支力量列入我们的公关工作目标之中。
（二）建立一种秩序
经过三、五年努力要建立起政令畅通、令行禁止、授权明确。分级负责、有序运作的管理秩序。这一点对于我们这样进入跨地区集团化运作的企业来说更为重要。建立起了这种秩序，我们就能放得开、收得拢、张驰有度、游刃有余。
（三）要营造一种氛围
营造一种讲正气、讲学习、讲团结；比事业心、比责任心、比贡献、比进步的良好氛围。这是一项长期的艰巨的蓄势工作，要持之以恒地培育倡导。这应成为我们企业文化建设过程中始终不能忘记的目标之一。
（四）倡导一种精神
即我们金狮啤酒集团的企业精神——“正直诚实、全心投入”。这八个字内涵丰富，对我们企业目前存在的诸多积弊，都具有很强的针对性。要利用一切机会、不放过任何小事、孜孜不倦的倡导、弘扬这种精神，我们金狮啤酒集团就能营造起全新的企业风气。
（五）登上一个台阶
这一台阶的标志是：“创中国啤酒名牌、列中国啤酒十强”的企业目标如期实现；社会公众对金狮啤酒集团的认同度大大提高；我们的员工对自己的企业、自己的产品有强烈的自豪感；双鹿品牌在市场上的竞争力明显增强，真正成为浙江省不可动摇的第一品牌。
企业文化与企业内部的产权制度改革、用工制度改革、分配制度改革、干部制度改革等等一系列改革相互作用，在推动企业健康发展中真正开始确立起有较高认同度的企业价值观。
三、实现目标的对策及措施
（一）、构建金狮啤酒集团的理念文化
企业理念是企业文化的核心，是企业价值观的体现。在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，是很难参与市场角逐的，更难于在竞争中求得发展。理念的作用正是将全体员工的事业心和成功欲望化为具体奋斗目标，信条和行为准则。如美国通用公司（简称（ＧＥ）提出的“ＧＥ所有的事业部都要变成市场中的第一或第二”的经营理念，在品质上推行“六个西格玛”的超极限理念；在管理者中提倡“不去管理”的理念。
海尔著名的“真诚到永远”的服务理念；用人上的“赛马不相马”理念；质量管理上的“无缺陷”理念等等，都作为他们企业文化中的核心价值观，在推动企业发展中显示了强大的作用。
我们金狮啤酒集团的理念文化应结合自身发展的实际，着力建设下列理念文化：
１、“优秀的企业家首先应该成为员工的思想领袖”。这要成为我们金狮啤酒集团企业家队伍建设的理念文化。
２、“为了金狮啤酒的发展，不分你们、我们。”这是为了适应集团化运作和人力资源开发的需要，所营造的一种理念文化。以改变目前不同程度存在的本位主义和封闭排外的旧观念。
３、“决心、信心、爱心重在责任心。”这一理念对于培育我们员工对待工作和社会义务的责任心很有意义。
（二）、建立和完善金狮啤酒集团的绩效考核体系，建设起与之相适应的绩效文化
企业文化与绩效考核是推动企业这架飞机前进的两支翅膀，折其一都会使企业发展受影响。而且就企业文化建设本身而言，“硬考核”是培育倡导“软文化”必不可少的手段。为什么不少企业的文化建设收效甚微，其中一个很重要的原因是：忽视了硬考核在价值观形成过程中的导向作用。心理学研究表明，人与动物之基本区别是：人有精神和信念，其行动和决策会受此影响，但人与动物也有相同点，那就是：趋利避害。如果我们建立起真正能体现金狮啤酒集团所倡导的企业文化的考核体系，员工从各种考核中体验到哪些行为是有害的（包括自己利益受影响）哪些行为是有利的（包括自已能从中得到奖赏）那末，日积月累就会真正影响和改变其员工的观念、态度和行为，方能真正建立起集团所倡导的企业文化，这就是我们通常所说的“软硬兼使”。反之，我们的考核体系与我们所倡导的企业文化是相悖的，那就不可能建设起我们所要倡导的企业文化。
例如：我们大力提倡团队精神，而考核中只注重对个人业绩的考核，忽略了对员工所在集体的业绩考核，根据趋利避害原理，人们就会强化对个人利益的关注，淡化对团体利益的关心。
因此，我们要通过绩效考核体系的建立完善，让员工逐步确立起我们所倡导的共同价值观，形成我们金狮啤酒集团的绩效文化。
这个体系涉及理念文化、品质文化、行为文化、营销文化、管理文化、企业家文化等等各个方面，是我们集团实现三、五年企业文化建设目标的重点工程。这个体系大致可以分以下几个方面：
１、考核生产经营活动业绩为主线的考核系统。
２、以董事会牵头考核各企业总经理室业绩为主的经济责任制或者是党政一把手经济责任制；为有利于企业家队伍的建设也可改为“经营班子经济责任制”，对整个班子的业绩进行考核。
３、建立上级考核与员工评议相结合的优秀企业家评比制度，促进我集团企业家队伍的建设。
４、建立金狮啤酒集团合格员工季季评制度。把这项制度与员工晋升、年终分配等实际利益挂钩，推动我们员工队伍的建设。
５、建立金狮啤酒集团优秀管理者考评制度。促进中层干部队伍的建设
以上几个方面的考核工作，董事会、集团总经理室，党工团组织、各企业总经理室及党工团组织分工负责，协同操作。
这里特别要强调的是建立完善绩效考核体系必须力求创新。不能在传统的考核思想上徘徊，要以绩效考核体系的创新拉动企业基础管理的创新。否则绩效文化就会失去先进性。
新的绩效考核体系与传统的考核体系，突出的区别在于：以往的考核主要是针对事件的考核；而新的绩效考核体系侧重工作目标、职务说明书和当期工作三个结合突出对人的考核基础上把“人与事”结合到一起来。这里涉及工作目标管理、职务（岗位）说明书履行；员工职业生涯和培训工作的跟进等等一系列基础工作，尤其是工作目标管理与职务（岗位）说明书履行检查所必须遵守的干部月、季度工作总结、下月、季度工作计划报告、半年、年度工作总结、员工实行“周记月进”等管理办法环环紧扣，具有很强的推动力。这个体系的有效运作，可成为金狮啤酒集团企业管理的一大进步，务请各级领导重视并一抓到底不能松懈。
（三）建立激励机制，鼓励广大员工投入到建设金狮啤酒集团企业文化的行列中来
“以人为本”管理思想的全部意义就是调动人的积极性和创造力。正如美国ＧＥ公司的经验介绍他们群策群力的做法时所说的“对于管理者来说，倾听雇员的声音是一件不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任，所有人的潜力和热情都能调动起来。”为此我们要从以下几个方面鼓励员工参与企业文化的建设：
１、制订“金狮啤酒集团合理化建设和技术革新、管理创新营销创新成果奖励办法”定期评定，公开表彰。
２、制订“品牌员工、品牌经理”的奖励办法，既培育员工对双鹿品牌的自豪感，又能确立起我们自己的“企业英雄”。
３、由企业的工会组织成立“民主管理委员会”，设立若干个专业小组，定期对企业的管理工作开展讨论，提出建议。
（四）加强宣传舆论工作。营造企业文化建设的舆论氛围。
１、设计完成金狮啤酒集团ＶＩ识别系统，这是企业文化宣传必备的条件。
２、按照企业ＶＩ识别要求设计制作统一的墙报，定期刊出企业各项活动的信息。
３、进一步办好《金狮报》。目前《金狮报》已初具影响，深受员工欢迎并得到社会有关部门及同行的好评。下一步应加强领导，创造条件升级为半个月刊出一次。使之成为联结企业上下内外的信息通道。
４、创办《内部参考》并设立“意见奖”，组建各企业的信息员队伍，及时把员工中带倾向性的且群众意见较大，而不宜公开的问题，反映上来汇编成《内部参考》，使之成为高层领导广开言路的一条特殊渠道。对敢于提意见且所提的意见很有参考价值的员工给予奖励。
５、办好我们集团的《金狮网站》，在信息化时代到来的形势下，使之成为我们金狮啤酒集团对外展示企业形象和品牌形象的窗口。
（五）精心组织、加强领导
建设金狮啤酒集团的企业文化是我们企业发展中的一个里程碑，具有十分重要的意义。要完成纲要中提出的各项目标任务非常艰巨。集团董事会、总经理室、党工团组织必须高度重视，不能把这项工作当作软任务，形势好时抓一抓，形势紧时放一放；生产松时抓一抓，生产忙时搁一搁。要建立企业一把手责任制，同时要在各级领导力量的配备上，尤其是担负企业文化具体工作的部门，必须配备能胜任工作的干部而不要使之成为照顾人员的休养所。
领导思想统一后，要组织人员编制纲要实施计划大纲。按照纲要提出的目标要求，把今后三、五年的工作目标逐一分解，务必做到精心组织，整个过程采用目标管理的ＰＤＣＡ循环，一个阶段一个阶段地深入抓下去，经过三、五年的努力，真正使我们金狮啤酒集团的企业文化脱颖而出，硕果累累。
一、金狮集团企业文化的基本框架
金狮啤酒集团的企业文化框架由角色架构与功能架构两大构件组成。
（一）角色架构
由牵引层（董事会成员、集团总经理室成员、集团党工团组织负责人、各企业总经理室成员、党工团组织负责人构成）。
链接层：由集团部门负责人和各企业中层干部组成。
基础层：由公司全体管理人员和员工组成。
幅射层：由批发商、经销商、新闻媒介、政府部门和消费者组成。
以上不同层面上的人员，都在构建我集团企业文化中担当着不同的角色，肩负着不同的使命和发挥着各自的作用。因此，我们在构建集团企业文化框架时，应对不同的角色制订不同的目标、提出不同的要求、采取不同的方法。
（二）功能架构
企业文化是社会、民族大文化概念下的一个属概念。但在一个企业中，企业文化又是一个企业的物质文化与精神文化、行为文化的统称。根据功能又可细分为理念文化、制度文化、行为文化、绩效文化、品质文化、环境文化、公关文化、营销文化等多种功能不同的文化。这些功能不同，但又互相关联的功能文化，构成了我们集团所要建设的企业文化功能架构。
角色架构、功能架构这两大构件互为条件、互相作用、相辅相成、相得益彰，构成了我们金狮啤酒集团企业文化的基本框架。
二、金狮啤酒集团企业文化今后三、五年目标
今后三、五年目标概括起来“建设四支队伍、建立一种秩序、营造一种氛围、培育一种精神、登上一个台阶”。
（一）建设四支队伍
１、让“牵引层”人员进入角色。建设一支真正能带头倡导金狮啤酒企业文化的企业家队伍。众所周知，由于企业家在企业中所处的特殊地位和所起的特殊作用，决定了他们在企业文化建设中的关键地位。一个企业的文化，某种意义上说是这个企业经营者人格化了的文化。我们要在这个层面上首先确立起金狮啤酒集团的企业家文化，并以此来牵引、带动整个集团企业文化的建设。为此要建立相应的考核评价体系，使各单位班子整体优秀率达到１００％，成员个人优秀率达到８０％以上，其中总经理、党委书记优秀率达１００％。
２、让“链接层”成员成为一支能让上司放心，员工称心。，本人有上进心，忠于职守，不断创新的中层干部队伍。
企业的中层干部是企业重大决策、决议、规章制度的贯彻落实的直接操作者。他们与广大员工直接面对，企业的链条是*他们把一节一节链板连接起来才能有效地 运转的。他们的一言一行都会给企业文化建设造成重要影响，因此，我们要把这支队伍培育好。目标要求中层干部优秀达到８５％以上。
３、建设一支忠于企业、有责任心、上进心、诚实敬业、不断进步的员工队伍。
造就一支素质优良的员工队伍是企业文化建设的重要任务，也是衡量企业文化建设成败的重要标准。目标要求员工优秀率达５０％，合格率达９５％以上。
４、培育一支关心支持金狮啤酒集团，热爱双鹿啤酒的由经销商、供应商、忠诚消费者、新闻界朋友、政府各职能部门、等组成的社会力量。
这虽然是一支编外力量，但对于传播金狮啤酒集团文化，塑造我们企业和品牌在公众中的形象，作用十分巨大。我们必须把培育这支力量列入我们的公关工作目标之中。
（二）建立一种秩序
经过三、五年努力要建立起政令畅通、令行禁止、授权明确。分级负责、有序运作的管理秩序。这一点对于我们这样进入跨地区集团化运作的企业来说更为重要。建立起了这种秩序，我们就能放得开、收得拢、张驰有度、游刃有余。
（三）要营造一种氛围
营造一种讲正气、讲学习、讲团结；比事业心、比责任心、比贡献、比进步的良好氛围。这是一项长期的艰巨的蓄势工作，要持之以恒地培育倡导。这应成为我们企业文化建设过程中始终不能忘记的目标之一。
（四）倡导一种精神
即我们金狮啤酒集团的企业精神——“正直诚实、全心投入”。这八个字内涵丰富，对我们企业目前存在的诸多积弊，都具有很强的针对性。要利用一切机会、不放过任何小事、孜孜不倦的倡导、弘扬这种精神，我们金狮啤酒集团就能营造起全新的企业风气。
（五）登上一个台阶
这一台阶的标志是：“创中国啤酒名牌、列中国啤酒十强”的企业目标如期实现；社会公众对金狮啤酒集团的认同度大大提高；我们的员工对自己的企业、自己的产品有强烈的自豪感；双鹿品牌在市场上的竞争力明显增强，真正成为浙江省不可动摇的第一品牌。
企业文化与企业内部的产权制度改革、用工制度改革、分配制度改革、干部制度改革等等一系列改革相互作用，在推动企业健康发展中真正开始确立起有较高认同度的企业价值观。
三、实现目标的对策及措施
（一）、构建金狮啤酒集团的理念文化
企业理念是企业文化的核心，是企业价值观的体现。在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，是很难参与市场角逐的，更难于在竞争中求得发展。理念的作用正是将全体员工的事业心和成功欲望化为具体奋斗目标，信条和行为准则。如美国通用公司（简称（ＧＥ）提出的“ＧＥ所有的事业部都要变成市场中的第一或第二”的经营理念，在品质上推行“六个西格玛”的超极限理念；在管理者中提倡“不去管理”的理念。
海尔著名的“真诚到永远”的服务理念；用人上的“赛马不相马”理念；质量管理上的“无缺陷”理念等等，都作为他们企业文化中的核心价值观，在推动企业发展中显示了强大的作用。
我们金狮啤酒集团的理念文化应结合自身发展的实际，着力建设下列理念文化：
１、“优秀的企业家首先应该成为员工的思想领袖”。这要成为我们金狮啤酒集团企业家队伍建设的理念文化。
２、“为了金狮啤酒的发展，不分你们、我们。”这是为了适应集团化运作和人力资源开发的需要，所营造的一种理念文化。以改变目前不同程度存在的本位主义和封闭排外的旧观念。
３、“决心、信心、爱心重在责任心。”这一理念对于培育我们员工对待工作和社会义务的责任心很有意义。
（二）、建立和完善金狮啤酒集团的绩效考核体系，建设起与之相适应的绩效文化
企业文化与绩效考核是推动企业这架飞机前进的两支翅膀，折其一都会使企业发展受影响。而且就企业文化建设本身而言，“硬考核”是培育倡导“软文化”必不可少的手段。为什么不少企业的文化建设收效甚微，其中一个很重要的原因是：忽视了硬考核在价值观形成过程中的导向作用。心理学研究表明，人与动物之基本区别是：人有精神和信念，其行动和决策会受此影响，但人与动物也有相同点，那就是：趋利避害。如果我们建立起真正能体现金狮啤酒集团所倡导的企业文化的考核体系，员工从各种考核中体验到哪些行为是有害的（包括自己利益受影响）哪些行为是有利的（包括自已能从中得到奖赏）那末，日积月累就会真正影响和改变其员工的观念、态度和行为，方能真正建立起集团所倡导的企业文化，这就是我们通常所说的“软硬兼使”。反之，我们的考核体系与我们所倡导的企业文化是相悖的，那就不可能建设起我们所要倡导的企业文化。
例如：我们大力提倡团队精神，而考核中只注重对个人业绩的考核，忽略了对员工所在集体的业绩考核，根据趋利避害原理，人们就会强化对个人利益的关注，淡化对团体利益的关心。
因此，我们要通过绩效考核体系的建立完善，让员工逐步确立起我们所倡导的共同价值观，形成我们金狮啤酒集团的绩效文化。
这个体系涉及理念文化、品质文化、行为文化、营销文化、管理文化、企业家文化等等各个方面，是我们集团实现三、五年企业文化建设目标的重点工程。这个体系大致可以分以下几个方面：
１、考核生产经营活动业绩为主线的考核系统。
２、以董事会牵头考核各企业总经理室业绩为主的经济责任制或者是党政一把手经济责任制；为有利于企业家队伍的建设也可改为“经营班子经济责任制”，对整个班子的业绩进行考核。
３、建立上级考核与员工评议相结合的优秀企业家评比制度，促进我集团企业家队伍的建设。
４、建立金狮啤酒集团合格员工季季评制度。把这项制度与员工晋升、年终分配等实际利益挂钩，推动我们员工队伍的建设。
５、建立金狮啤酒集团优秀管理者考评制度。促进中层干部队伍的建设
以上几个方面的考核工作，董事会、集团总经理室，党工团组织、各企业总经理室及党工团组织分工负责，协同操作。
这里特别要强调的是建立完善绩效考核体系必须力求创新。不能在传统的考核思想上徘徊，要以绩效考核体系的创新拉动企业基础管理的创新。否则绩效文化就会失去先进性。
新的绩效考核体系与传统的考核体系，突出的区别在于：以往的考核主要是针对事件的考核；而新的绩效考核体系侧重工作目标、职务说明书和当期工作三个结合突出对人的考核基础上把“人与事”结合到一起来。这里涉及工作目标管理、职务（岗位）说明书履行；员工职业生涯和培训工作的跟进等等一系列基础工作，尤其是工作目标管理与职务（岗位）说明书履行检查所必须遵守的干部月、季度工作总结、下月、季度工作计划报告、半年、年度工作总结、员工实行“周记月进”等管理办法环环紧扣，具有很强的推动力。这个体系的有效运作，可成为金狮啤酒集团企业管理的一大进步，务请各级领导重视并一抓到底不能松懈。
（三）建立激励机制，鼓励广大员工投入到建设金狮啤酒集团企业文化的行列中来
“以人为本”管理思想的全部意义就是调动人的积极性和创造力。正如美国ＧＥ公司的经验介绍他们群策群力的做法时所说的“对于管理者来说，倾听雇员的声音是一件不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任，所有人的潜力和热情都能调动起来。”为此我们要从以下几个方面鼓励员工参与企业文化的建设：
１、制订“金狮啤酒集团合理化建设和技术革新、管理创新营销创新成果奖励办法”定期评定，公开表彰。
２、制订“品牌员工、品牌经理”的奖励办法，既培育员工对双鹿品牌的自豪感，又能确立起我们自己的“企业英雄”。
３、由企业的工会组织成立“民主管理委员会”，设立若干个专业小组，定期对企业的管理工作开展讨论，提出建议。
（四）加强宣传舆论工作。营造企业文化建设的舆论氛围。
１、设计完成金狮啤酒集团ＶＩ识别系统，这是企业文化宣传必备的条件。
２、按照企业ＶＩ识别要求设计制作统一的墙报，定期刊出企业各项活动的信息。
３、进一步办好《金狮报》。目前《金狮报》已初具影响，深受员工欢迎并得到社会有关部门及同行的好评。下一步应加强领导，创造条件升级为半个月刊出一次。使之成为联结企业上下内外的信息通道。
４、创办《内部参考》并设立“意见奖”，组建各企业的信息员队伍，及时把员工中带倾向性的且群众意见较大，而不宜公开的问题，反映上来汇编成《内部参考》，使之成为高层领导广开言路的一条特殊渠道。对敢于提意见且所提的意见很有参考价值的员工给予奖励。
５、办好我们集团的《金狮网站》，在信息化时代到来的形势下，使之成为我们金狮啤酒集团对外展示企业形象和品牌形象的窗口。
（五）精心组织、加强领导
建设金狮啤酒集团的企业文化是我们企业发展中的一个里程碑，具有十分重要的意义。要完成纲要中提出的各项目标任务非常艰巨。集团董事会、总经理室、党工团组织必须高度重视，不能把这项工作当作软任务，形势好时抓一抓，形势紧时放一放；生产松时抓一抓，生产忙时搁一搁。要建立企业一把手责任制，同时要在各级领导力量的配备上，尤其是担负企业文化具体工作的部门，必须配备能胜任工作的干部而不要使之成为照顾人员的休养所。
领导思想统一后，要组织人员编制纲要实施计划大纲。按照纲要提出的目标要求，把今后三、五年的工作目标逐一分解，务必做到精心组织，整个过程采用目标管理的ＰＤＣＡ循环，一个阶段一个阶段地深入抓下去，经过三、五年的努力，真正使我们金狮啤酒集团的企业文化脱颖而出，硕果累累。
2017年10月2日 14:31
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