格兰仕集团企业管理调研报告
第一部分、管理概况
格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。
从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。
格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。）。
一、发展阶段
发展过程
格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：
第一阶段：1978——1991年，资本的原始积累阶段。
这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。
格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。
1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。
1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。
1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。
1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。
1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到1.8亿元，出口达到2300万美元。
1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。
第二阶段：1991——1995年，战略转移和集中战略阶段。
在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。
第三阶段：1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。
在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900——1000万台（计划完成）。规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。
与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。主要标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%，今年计划达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。
此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。
第四阶段：2000年——，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。
格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。
从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分清晰，即：
战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。
企业目前的行业地位
格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：
目前微波炉产能全球第一；
微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；
外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；
全国质量效益型先进企业之一；
中国微波炉第一品牌。
格兰仕公司的发展规划和目标是：向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。
二、组织结构
格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。
（一）公司高层领导
格兰仕公司层领导人如下：
董事长兼总经理：梁庆德。
副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。
创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。
（二）基本管理体制
格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。
公司下设14个工作部门，分别是：
总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。
公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。目前，公司正在着手解决这一问题。
（三）公司的组织结构
格兰仕现行的组织结构如下：
三、产权改革
（一）格兰仕现有的产权结构
格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。
格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
（二）公司现有的股权结构
政府持股：15%左右（转制开始时35%）；
企业法人、员工：85%。
按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。
除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。
与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。
骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。）
格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。
（三）对上市的考虑
通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。主要原因是：
公司目前的财务状况很好。
格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。
当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。
上市的额度紧张。
由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。
格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。
从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化的实际情况看，格兰仕似乎应当有更多的举措。
第二部分、业务领域
格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。
一、主要领域
格兰仕现主要产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。三种产品的生产能力和市场占有率（1999年统计）是：
微波炉
1999年产能800万台，生产600万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），排名第一。世界约20%。今年已经形成22条生产线、1200万台产量的能力。
豪华电饭煲
500万只，国内市场占有率12%，排名第三。
电风扇
形成格兰仕品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的20—25%。（1998年开始以OEM方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。
空气清新器
空气清新器的生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉初期的产品，在格兰仕属于收缩产品。
微波炉专用器皿
主要是与微波炉配套使用的专用食品盛具，生产规模比较大。除了与微波炉配套销售外，还经常作为促销赠品。
微波炉饭煲
属于微波炉的配套和促销赠品。
在格兰仕的上述产品中，微波炉是主导产品，电饭煲也已经取得了相当的市场份额。上述的产品结构和格兰仕“先做大、做强一个，然后再做大、做强后续的第二、三个产品”的战略有关。
格兰仕全部产品集中在容桂厂区生产，没有在外设立分厂或合营厂。从生产组织和优势来看，格兰仕在组织生产现有产品的生产方面是有很高的效率的。这种集中生产方式符合格兰仕总成本领先的企业发展战略。
二、微波炉业务
微波炉是格兰仕的拳头产品，在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面具有国内外其它品牌和厂家无可比拟的优势。1993年以来微波炉的产销一直保持了快速增长的势头，产、销量和市场占有率明显高于国内市场上的其它品牌，见表1：
微波炉产销量和市场占有率的快速增长，和以下几个方面的因素有关：
规模化、专业化生产；
重视产品的品质；
刚性的价格策略。
成功的营销策略组合；
微波炉共有22条生产线，除了核心部件如磁控管等少数关键性部件需进口外，其它零部件均由本厂组织自行生产和国内外协生产。
格兰仕在进入微波炉市场后，特别强调形成自己的规模化生产能力和技术开发和持有能力。目前，格兰仕在微波炉的生产规模和技术开发能力上属于国内第一。
九十年代初格兰仕进入微波炉市场的时候，国内市场还属于市场导入期阶段。当时国内，生产主要集中在广东、上海两地。其中广东有万家乐、康宝、万和、希贵、威力、爱德、蚬华、富士宝、创力等；上海有亚美、飞跃，此外还有宁波午辰、青岛海尔；此外还有江苏的三乐、春兰、熊猫、伯乐等品牌。当时市场规模不大（1993年仅为80万台），但表现出很强的市场增长潜力。
国外一些大公司当时也注意到了这一市场变化，纷纷以独资、控股、合资的方式进入并试图抢占中国市场。其中有：美国惠而浦收购蚬华65%的股份；台湾合资富士宝及广州创力；美国合资中山安宝路、法国合资台山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合资上菱；夏普在台湾的子公司声宝投资北京新宝；日本气高精工投资无锡菊花、韩国三星投资天津LG及苏州三星等。另外，在国内市场销售的微波炉还有外国直接进口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法国万能、花崎，美国通用等品牌。由于当时“条块分割”的影响，微波炉市场处于完全散乱竞争的状态，市场和行业管理均呈无序化状态。面对尚未成熟但又供过于求的微波炉市场，微波炉市场的争夺战已见端倪。
格兰仕敏锐地意识到这一市场前景，果断决策进行产业转轨，进入微波炉行业，主要过程如下：
1991年开始进行微波炉市场调查，决定进入微波炉行业。五进上海，聘请了全国著名的微波炉专家，立下创立中国品牌的决心；
1992年9月与日本东芝公司进行技术合作，从东芝引进具有九十年代先进水平的微波炉生产线，中外合资的“格兰仕”品牌微波炉试产成功，次年即投放市场1万台；
1995年开始全方位引进欧美微波炉技术，与欧美的微波炉研究机构进行合作开发，同年成为微波炉市场的领导者；
引进质量管理与控制、营销等专门人才，建立自己的质量控制和营销体系；
1997年开始独立自主开发微波炉技术，相继推出差异化、个性化、智能化的微波炉新品种。利用已经形成的规模化和集约化生产及销售优势，消化技术开发投入。
1996—2000年间三次大幅度降价，挤占和净化市场。
三、电饭煲和电风扇
格兰仕1998年开始形成豪华电饭煲生产规模，当年达到250万只的产能，今年已经形成了800万只的生产能力，计划2001年达到2000万只的生产能力，实现成为全球最大规模化、专业化豪华电饭煲生产企业。
同年，格兰仕以OEM方式生产电风扇。2000年，格兰仕推出了五款“自然风系列”电风扇产品，电风扇的生产工艺、技术水平已大大地超过两年前的水平。
格兰仕豪华电饭煲和电风扇是在微波炉市场已经形成绝对垄断的情况下进入的。分析其原因，主要有：
利用微波炉已经形成的品牌、市场网络和服务、产品开发、市场策划以及企业高效管理等多方面的优势；
开始产业内多元化，形成企业的多经济支撑点，分散企业的潜在风险；
作为微波炉的促销赠品，降低促销成本；
合乎企业“做大、做强一个产品后，再做大、做强后续的第二、第三个产品”的产品发展战略。
四、产品战略评价
格兰仕产品战略的成功是格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略的成功检验。
集中资源优势，先做大、做强一种产品。格兰仕进入微波炉市场后的头几年，正是我国宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期，国内的许多企业进行了大规模的多元化经营的调整，许多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速。格兰仕的调整虽然相对于原先所处行业来说有很大的转向，但它采取的是集中资源，全面用于当时还处于市场导入期的微波炉产品的开发、生产和销售，成功地运用了美国著名的企业战略大师迈克尔•波特关于成功企业三个简单经验中的一个“集中于一点”。格兰仕在不到十年的时间里取得了微波炉市场的“龙头老大”地位与竞争的主动权，是成功地运用并坚持这一看似简单战略的典范。从这一做法来看，格兰仕与深圳华为专注于通讯产品的开发、生产和销售有异曲同工之处。
从技术和工艺的角度看，家电行业的产品有一定程度的内在关联度。格兰仕在取得微波炉市场的绝对垄断地位后，利用其形成的各种优势，进入到与微波炉关联较大的电饭煲生产，迅速地取得了规模优势，在两年时间内将市场份额排到了第二位。格兰仕采取的这种方式，不但没有损失它在微波炉市场上已经得到的地位，而且利用了产业内产品关联的品牌、成本和技术等优势，高效率地开始了行业内产品的多元化，开始形成企业的第二个经济增长点。
产品市场的分割状况是决定进入该产品市场的重要因素，但是在具备快速形成规模生产能力的优势后，同样能够迅速地取得市场份额。格兰仕在进入电饭煲市场之际，电饭煲市场的成熟程度远远高于它进入微波炉市场时的市场成熟程度。但是格兰仕具有短期内相成规模化生产关联产品的优势，同样在短时间内在电饭煲市场上挣得了一大块“蛋糕”。
有理由推出的是，格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略对于后续的产业内多元化以及形成企业多经济支撑点是有利的。
格兰仕的产品战略的成功和一些企业在主业根基还没有稳固的前提下，超实力和规模地扩张其它产业，最后导致企业破产形成了鲜明的对比。格兰仕的“先立主业、再攻多元化”的思路，值得国内其它企业加以认真的思考。
第三部分、营销和服务
格兰仕将自己定位在做一流的家电制造商，不做经销商，不做终端零售。格兰仕与经销商和商家形成利益共同体。以完整、有效率的服务体系，提高售前、售中和售后的服务，让商家经营处于“零风险”，保证产品在市场的畅销。
格兰仕的销售系统由总部和销售网络组成。总部分成两个部分：国内销售部和家电外贸部。国内销售部负责国内市场销售，家电外贸部负责海外市场销售。
一、国内销售
基于对“做一流的家电制造商，不做经销商”的角色定位的认识，格兰仕产品的内销全部通过各地的批发商、直供商完成。
目前，格兰仕的国内销售网络由总部（国内销售部）和销售网络组成。
国内销售网络
国内销售部结构比较简单。下设若干部门，分别负责相应市场片区的业务管理工作。
销售网络有分布在全国的办事处、联络处组成。格兰仕将国内市场划分为几大片区，在各片区内的一、二级城市设立办事处，办事处负责人为该片区的市场总负责。办事处下设立若干联络处，负责和经销商和直供商的业务管理。各区办事处负责接受和汇总所属片区经销商和直供商的定单，向总部报送。总部根据各办事处的定单安排产品发运。
直供商界定为大型超市和重点商场（尤其是国家统计的商场）。
为了防止经销商和直供商之间的可能冲击，格兰仕采取了对直供商提供专供品种的方法，主要是低价类的微波炉。对于非专供品种，供货价格较高。这样就有效地避免了可能出现的顾客到经销商处看货，到超市购买的现象，防止了经销商和专供商之间可能发生的冲突。
市场拉动是格兰仕的特色做法。主要有两项内容：
给予商家在产品降价时的补水（降价前经过共同的盘点确定数字），在保证商家的利益；
留给经销商较高的毛利空间（12%左右）；
为了约束商家的经销行为，要求商家每年交纳一定比例的保证金，一般是其年销售额的八分之一到五分之一，并以此作为公司管理销售渠道的重要手段，如果经销商之间有不遵守公司价格政策，乱打价格战的情况，公司不仅终止供货，而且扣留保证金。同时，在每个地区有2—3个经销商，在竞争、共同开拓市场的同时减少对单一经销商的以来，并降低可能的撤消经销商资格的风险。
由于在公司的营销政策安排下，经销商经销格兰仕产品不仅销量大，而且毛利空间较高，并且在公司降价时有充分的保证，所以经销商的积极性较高。
要求经销商先打款订货的销售策略，也使得格兰仕基本无这方面的应收帐款余额。（例外是一些信誉好的商场、超市，实行定期结帐的政策。）公司曾经请安达信公司对公司财务状况进行评估，安达信指出了当时公司在应收帐款存在的可能风险，所以公司相应调整了应收帐款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了应收帐款管理的风险的同时，也给公司带来在财务上运作的很大潜力。
今后的几点改进：
销售网络从城市向地、县和乡镇市场延伸。
为了配合销售网络的市场延伸，同时安排设计和生产符合农村消费市场的简化性能的价廉微波炉；
建立大地区、重点市场的监控网络，省、市、县的销售网络。建立两个网络的目的是维护厂商的共同利益，消化不同的流通领域之间客观存在的冲突；
继续采用高强度的价格营销策略；
寻找和抓住市场上的三个点，即竞争点、增量大的亮点和市场上的盲点。
二、海外销售
开拓海外市场的背景：
原有的出口经验。
格兰仕的海外销售可以追溯到转向微波炉行业之前，当时格兰仕的大部分羽绒制品的主要出口到海外，1992年达到年出口2300美元的水平。
经营国际化的战略考虑。
出于做大微波炉等家电产品的全球市场，避开国内市场上的一些不利的环境和国际化经营的战略考虑，格兰仕在最近二年开始将战略重心逐步移到海外，现阶段海外的战略中心定位在欧美市场。
海外销售网络
海外销售总部是家电外贸部。总部设立若干部门，分别负责外贸流程中的各个功能，如制单、报关、储运等，而外销员则专门负责区域海外市场的业务开拓和管理。
海外销售网络的构架和国内类同，更多地依靠经销商。
海外市场按地区划分，如港澳地区市场、欧洲地区市场、非洲地区市场、亚洲市场等。
海外销售的渠道除了格兰仕公司自己的家电海外贸易部的直接出口外，还有较大比例为别的国外著名家电企业贴牌生产。目前，公司为80多个国际名牌贴牌。
随着海外市场的不断开拓，外销能力正成为格兰仕公司新的竞争优势。
海外市场份额
格兰仕的海外市场覆盖了五大州的七十多个国家和地区，1999年末占有全球微波炉市场的20%。
海外市场主要在欧洲和美洲。其中欧洲市场上已经占有25%的份额，法国和阿根廷市场各占30%的份额。目前，格兰仕产品在欧洲市场上的价格比日本和韩国品牌低，但是格兰仕的供货价格比韩国品牌高。
今年，格兰仕微波炉取得美国FDA审查合格、通过UL（保险商实验室）、FCC（美国通信委员会）认证，取得了进入美国市场的通行证。
格兰仕订立了近期的海外市场目标：欧洲市场争取达到35%的市场占有率，南美达到30%。
此外，格兰仕开始考虑进入东南亚等一些经济欠发达国家的市场。为了配合进入这些国家的市场，格兰仕将根据这些国家的消费需求情况，为他们“量身定做”符合其消费能力和消费偏好的微波炉产品。
三、广告与促销
格兰仕广告策略：让消费者得到实实在在的实惠
品牌广告是现代企业经济中最具风险的投资之一。美国前汽车大王福特曾经说过：“用于广告上的钱有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。世界上著名的广告专家欧格威（Ogilvy）对广告效果的评价是：“说来惭愧，大多数的广告都没有什么效果”。
或许是出于对广告作用的上述评价的赞同，格兰仕没有在硬广告上投入，而是通过软广告获得消费者。不仅便宜，而且有效，综合效率很高。格兰仕则将它描述成“让顾客得到实实在在的实惠”。
格兰仕的软广告形式有：
通过报刊媒体刊载有关微波炉的基本知识和实用方法。从1995年开始，格兰仕开始在400多个媒体刊载微波炉的基本常识、使用技巧和微波炉食品的制作方法，主要栏目有：“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”、“微波炉系列菜谱介绍”、“微波炉美食文化指南”等；
赠送有关微波炉使用和烹调方法的书和光盘。花费一年多时间编出目前世界上微波炉食谱最多最全的《微波炉使用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》免费赠书近几十万册，耗资近百万元。
举办各种“格兰仕杯”微波炉烹调电视赛，直接对观众展示产品的实用功能。
格兰仕软广告的策略对格兰仕和微波炉行业带来了积极的效果。对微波炉行业，格兰仕的做法有利于微波炉知识的普及，做大了国内微波炉市场的“蛋糕”。除了格兰仕是最大受益者外，其它微波炉生产厂家也受益。有人将它称为“利己不损人”。
由于上述广告策略给格兰仕省下了巨额费用，公司将省下来的广告费投入到技术开发和扩大生产规模，让消费者得到更多的质优价廉的产品。
促销大赠送的分析
促销、赠送直接针对消费者在购买地点的购买。和其它厂家的促销手段一样，赠品是格兰仕的促销手段之一，但也是在业内和消费者中受到“质疑”的对象。格兰仕的促销赠品包括电饭煲、电风扇、微波炉配套器皿等，号称价值数百元。本来就是低价销售的微波炉，加上数百元的赠品，厂家是否还有利可图？
总成本优势是格兰仕的重要优势之一，它同样反映在格兰仕的促销赠品方面。格兰仕的许多赠品原本就是格兰仕自己生产的产品，如电饭煲、电风扇和微波炉配套器皿，这类赠品的实际成本很低；对于非格兰仕产品的赠品，其生产厂家与格兰仕有良好的往来联系，进货成本也很低。因此，格兰仕的赠品虽然被一些媒体号称数百元，但实际成本远远低于它的标称价值。
当然，格兰仕的促销成本相对还是比较大，但是它的促销成本的很大一部分转移成为消费者直接享受到的好处。因而对销售产生更加积极的效果。
企业产品的内在品质改进和产品的宣传都需要占用企业的有限资源。格兰仕在提高产品品质（反映在技术投入）上的投入要比宣传的投入高出20倍。如果广告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，则格兰仕是将“打水漂”的那部分用在了提高产品的品质，降低产品的成本方面，让消费者得到了实实在在的实惠。
四、售后服务体系
格兰仕对售后服务的理解是“创造顾客、留住顾客”，而不是简单的修理产品机器的传统概念。格兰仕认为，显赫一时的企业只会创造顾客，而长盛不衰的企业除了会创造顾客外，更会留住顾客。
为此，格兰仕对维修服务人员的定位是：用理论知识武装起来的，能够通过娴熟的技术和良好的态度来创造价值的，能够为顾客提供满意的服务，留住每一位顾客，让顾客感动。
基于上述的理解和定位，格兰仕对售后服务内容和方式不断创新和整合。例如，今年格兰仕推出了全国上门维修服务项目。公司副总经理陈曙明说，在960万平方公里的土地上，只要有公路、有汽车走的地方，格兰仕的维修服务员都可以提供上门服务。这一举措充分体现了格兰仕公司的“全心全意为顾客创造更多的附加值”的企业经营理念。
售后服务体系的组成
售后服务体系由总部、设立在各地的维修部（网点）和服务规范三部分组成。总部由售后服务部和企划部负责受理客户的投诉，以售后服务部为主。
各地的售后服务由分布在全国各地的几百个维修服务网点承担。
格兰仕非常重视服务的质量和行为规范，为此制定了服务的宗旨、目的和行为规范。服务规范的具体内容是：
服务宗旨：努力，让顾客感动！
服务目的：赢得顾客好感，留住每一位顾客
行为规范：“三大纪律，八项注意”
三大纪律：
第一、努力，让顾客感动；
第二、真诚服务讲质量；
第三、将心比心去工作。
八项注意：
第一、服务之前要致歉，随后报上厂和名；
第二、事先联系记录好，态度热情有礼貌；
第三、有问有答不厌烦，服务价格要公开；
第四、自备工具鞋布卡，清洁完好最重要；
第五、干净利落动作巧，穿戴整齐不紊乱；
第六、若把东西损坏了，照价赔偿不打折；
第七、不许吸烟不喝水，不收礼品不吃饭；
第八、严禁争吵与粗暴，临走再次道歉别。
格兰仕对维修服务人员也规定了具体要求。除了技术、技能的要求外，还要求维修服务人员了解格兰仕的企业文化精神、产品质量法和“新三包”法。
格兰仕的售后服务也是其“以人为本”企业文化的外延。
五、营销要素总结
营销要素的总结
格兰仕采取了“以产促销”的积极营销概念，他们对市场规模和营销的理解是：市场没有极限，营销也就没有极限。在市场开拓中，为了将顾客的购买欲望转化为现实的购买行为，格兰仕总结了营销的主要要素，在实际营销中通过整合、组合，使各种要素发挥着独特的和组合的作用。
格兰仕总结了能够导致顾客产生购买行为的13种要素，分别是：
人格营销。格兰仕认为，推销产品，首先要推销自已。用人格力量感昭对方，用人格力量去征服市场才是高级的。要从适应环境走向改造环境，走向创造环境。诸多的员工人格力量的集合加上相关要素的组合，构成了格兰仕的“人格”力量。
感情营销。格兰仕认为真诚对人，将心比心、以心换心地去开展工作，就容易使市场接受你的产品。强调营销中的真诚，以实实在在地感动顾客，赢得市场的良好口碑。
文化营销。让顾客买了产品后能获得其应有的使用价值，让顾客从中学到更多的知识。格兰仕认为，特别是对一些新技术产品处于导入期、成长期时，更需要进行消费引导。
感官营销。通过产品的外观、形状、包装、以及售点环境布置、促销员的仪容仪表等等，对顾客产生影响产生作用。
形象营销。格兰仕将企业形象当做激烈的市场竞争中一个极其重要的武器。人有人格力量，企业也有“人格功量”，“努力，让顾客感动”，就是格兰仕的“人格”。
品牌营销。品牌是形象的反映，品牌营销，对外注重认知度、知名度、美誉度，这是企业的无形资产，对内产生荣誉感、责任感、归属感、认同感等强大的精神动力，驱动着每一员工不断进取开拓。
服务营销。服务策略是一个取得市场的致关重要的因素。格兰仕强调以真诚服务，感动顾客。具体在销售中，格兰仕十分重视高新技术产品的售前、售中和售后的全方面和多层次的服务。
价格营销。价格是格兰仕的特色优势之一。格兰仕认为要为顾客提供最好的性能价格比的产品，让顾客买得起，用得起，让顾客感到物有所值。
品质营销。格兰仕宣传自己的产品是价廉质优，把产品的质量当成是企业生存和发展的根本。事实上，格兰仕确实是以高品质的产品在剧烈的市场竞争中获得了优势。
品种营销。格兰仕采取多品种策略，以满足不同层次、不同需求的消费群体的需要。通过品种优势扩大市场占有份额，从而巩固和发展市场地位。
产品营销。格兰仕认为消费者购买产品，不是买其本身，而是买其功能，因此一切产品的设定，均按照不同层次的消费者需求进行生产经营。企业不是生产产品而是生产能满足需求的、适销对路的商品，严格地说，产品还没有体现其价值，只有实现消费的产品(商品)，才能体现其价值。
效率营销。商场如战场。市场机会对于每一个企业而言是均等的，格兰仕讲究提高效率，提高寻找机会和创造机会的能力，降低每单位有效工作量的成本含量，创造总成本领先的优势。
管理营销。从管理学角度分析，营销是管理中的一个分支，如果站在营销角度看，一切管理必须围绕营销来运作，相互交叉，辩证统一。没有一流管理就不可能有一流营销。鉴于这一观点，格兰仕得到一个结论就是，加强管理，确保一流的营销。
第四部分、技术开发
格兰仕的技术开发走的是“单一的技术引进→全方位的技术引进→自主开发”的路，这三个阶段构成了格兰仕技术进步三步曲。正是这个三步曲，构成了格兰仕价格竞争中除规模化生产之外的另一支柱。
一、资源形成
格兰仕目前的主导产品是微波炉，它的技术资源的分成三步形成。
1992年，格兰仕与日本东芝集团进行技术合作，从该公司引进了具有九十年代先进水平的微波炉自动生产线。格兰仕的这次引进，只是单一的生产技术的引进，但是它使格兰仕从进入微波炉行业之始就接触到了世界最先进的生产技术，形成了格兰仕技术进步的第一步曲。
1993—1996年，乘发达国家将微波炉技术视为成熟技术，并不再继续对它进行投资之际，格兰仕一举廉价收购了欧美几个国家的微波炉生产线，并继续与这些国家的原有研究机构合作进行微波炉的开发和研究，在合作之中吸收和消化发达国家的先进技术。与欧美研究机构的合作开发形成了格兰仕技术进步的第二步曲。
1997年以后，格兰仕开始独立自主开发微波炉技术，在厂部设立了微波炉技术研究机构，并在美国设立了一流的微波炉研究中心，开始自主创新开发微波炉。自主开发标志着格兰仕技术进步的第三步曲。
格兰仕的技术进步和当时发达国家的微波炉技术在它的生命周期中所处的阶段有很大关系。当格兰仕开始引进微波炉生产线时，微波炉在发达国家已经成为成熟产业，按照日本学者小岛清的理论，正是处于向外转移的边际产业；在格兰仕的第二步曲阶段，世界的微波炉行业已经是微利行业，多数跨国公司不再对这种附加值不高的产业上投资进行技术开发，并且它们的生产规模无法消化巨额的技术开发成本，客观上为格兰仕低价收购创造了条件。当格兰仕开始进行自主性的创新开发时，格兰仕已经形成了规模化的生产能力，凭借它的规模优势，消化掉了技术开发上的投入。
值得提到的是格兰仕技术进步的第二步曲。当时欧美国家没有在微波炉上进一步投资的另一个重要原因是韩国的微波炉生产企业产品构成了对欧美厂商的巨大冲击。出于战略转移的考虑，当时欧美这家急于将微波炉生产线卖出，格兰仕抓住了这一机会。在购买生产线的同时，格兰仕留聘了原班研究人员，并开始与他们进行合作开发研究。可以说，格兰仕利用机会，以很低的成本取得了当时国际先进的生产设备和“智产”。
二、目前状况
技术开发部门
技术部和设在美国的微波炉研究中心是公司技术核心部门。两者之间有一定的职能分工。
设立在美国的微波炉研究中心是跟踪收集国际微波炉方面的动态和前沿技术，利用美国的信息、人才等优势，从事有关前端性、关键的实验性研究。
技术部主要是应用技术的研究和实验室研究成果的转化研究，生产过程中的有关技术问题的分析和解决。
技术投入
格兰仕近年来逐步加大了技术开发上的投入。1999年，格兰仕的技术开发投入为1.5亿元，按该年度28亿元的销售收入计算，技术开发投入占销售收入的5.4%。
2000年，格兰仕计划在研究开发上投入2—2.5亿元。
现在的技术优势
重视技术进步为格兰仕创造了产品开发的优势。格兰仕目前在微波炉技术的开发上具有很强的优势，国内属于领先水平。
技术优势使格兰仕在新产品开发上得心应手。
在高端产品方面，相续开发了婴儿专用微波炉、油烟机组合微波炉、远程智能控制微波炉、组合式微波炉、网络微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉、多频宽电压微波炉、线控微波炉、消毒两用微波炉、便携式微波炉、声控智能微波炉新品种等。其中声控智能微波炉、便携式微波炉、消毒两用微波炉、多频宽电压微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉和远程智能控制微波炉为世界首创新产品。其中多数产品均已并主要投放到欧美发达国家市场。
除了高端产品外，格兰仕十分重视根据市场的需要，开发低端产品。为了适应今年开始的将市场拓展到农村和东南亚一些经济还不太发达的国家如越南、巴基斯坦等，格兰仕准备开发适应农村市场和发展中国家市场需要的微波炉产品。
面对微波炉市场上竞争对手的恶意竞争，格兰仕也准备利用它的技术优势，消灭对手的产品差异化空间。
三、技术进步评价
技术领先是格兰仕获得成功的经验之一。从它的技术形成过程看，格兰仕的技术进步有其鲜明的特色，体现在：
技术引进起点高
我国的微波炉生产起步较晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技术引进或进口散件组装。格兰仕公司生产微波炉是通过与日本东芝集团的技术合作起步的，他们一开始就将产品定位在迅速达到和超过国际先进技术水平。为此，格兰仕将从事羽绒加工生产14年所得的全部积累，从美国、意大利、德国和日本引进了全套具有90年代国际先进水平的生产设备，优胜劣汰地采用了日本东芝等国际优质产品的技术与部件，使格兰仕微波炉在投产之初就在技术上接近国际高水准。
技术消化过程短
在技术引进过程中，格兰仕公司不是被动地吸收，而在吸收的基础上消化、提高和创新；他们不满足于模仿，而是在他人的技术和经验得基础上，不断突破和创新，使产品的性能不断地得以提高和创新。到目前为止，格兰仕已经走过了引进国外先进设备并消化全套技术的阶段，并形成了自己独立的开发能力。
技术更新速度快
格兰仕微波炉自1993年投放市场以来，一年一个翻新，不断创造令同行们惊讶的记录。格兰仕微波炉投产后不久，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列品种的微波炉相继投放市场。目前，格兰仕通过技术消化和创新推出了280多个品种的微波炉产品，除了国内市场投放的10余个品种外，其余投放到欧美发达国家市场。
技术创新人才多
为使格兰仕微波炉的品牌在市场上占有一席之地，格兰仕公司多方收集专业人员。在技术方面，格兰仕公司坚持走专家型道路，目前已经集合了一大批微波炉技术、生产过程控制、营销、企业文化等方面的专家，并连续大规模地在全国范围内招聘、吸纳各方面的人才，为技术创新奠定了基础。
1991年格兰仕开始决定进入微波炉行业时，员工中具有大学文化程度的只有28人；目前，这一数字上升到约800人，约占全部员工总数的15%。
此外，格兰仕非常重视利用外脑资源，缩短了解和掌握最新技术的过程。
四、存在问题
技术开发的队伍相对较小。目前，格兰仕从事技术开发的人约为30余人，占总员工的比例相对过小。整体上来看，虽然家电行业基本上属于“装配”性行业，产品的技术密集度不象华为这类企业高，但与TCL等类同企业相比，格兰仕的这一比例显得比较小；
目前还没有拥有独立知识产权的技术。关键性的部件处于技术原因，还得依赖于进口，如高档机的电脑控制芯片等；
内部交流、学习网络支持较弱。
第五部分、战略管理
格兰仕的成功经验引起了企业界和经济学界的广泛关注，它的成功经验被经济学界称为“格兰仕模式”。格兰仕的成功经验概括起来是：坚持走规模化、专业化、总成本领先的道路，并且长期坚持不偏离。竞争战略大师迈克尔•波特说过：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能获得最后的成功”。格兰仕的成功正是印证了这一观点。
波特在广泛研究了不同企业成功的经验与失败的原因后，总结出了三种简单的战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。格兰仕在几年时间里树立了在国内市场的绝对领先地位，取得了国际竞争的主动权。格兰仕的成功，也完全受益于这种简单的战略。
一、专业化
在我国的企业界，多元化和专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕那样“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”的企业并不多。
格兰仕总经理梁庆德对企业的专业化和多元化有自己的理解。梁庆德认为，“企业的多元化和专业化从本质上来看并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择自己的发展道路……。格兰仕由于整体实力不如外国企业，如果急于在产品系列上下工夫，势必造成分散企业在微波炉上的优势。因此，企业选择了在点上的突破，要么不做，要做就做最大。”
基于对多元化和专业化关系的理解，格兰仕在进入微波炉行业之后，相继砍去了与微波炉发展无关的产业和项目，顺利地完成了产业结构的战略调整，改变了原来的经营领域，并在其后的发展中，始终坚持没有游离微波炉的发展方向。
值得注意的是，格兰仕在完成了从羽绒制品向微波炉的产业战略转移后的前几年，恰逢国内宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期，国内的许多企业进行了大规模的多元化经营的调整，许多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速。面对多元化能带来高收益的市场机会这种宏观环境，许多企业开始进行多元化经营，不少企业没有能够坚持专业化的发展万向。格兰仕坚持没有偏离微波炉的发展方向，与深圳华为专注于通讯产品的做法有异曲同工之处。
格兰仕通过价格战取得行业领先地位后，实力与规模有了很大的提高。按很多企业的看法，格兰仕已经有了实力和能力进行多元化扩张。但是，格兰仕仍然坚持把“鸡蛋放在一个篮子里”，继续扩大其在微波炉行业的投资，从而在微波炉行业赢得了自己的比较优势。
与国内很多显赫一时的“多元化”经营企业不同的是，在对多元化的理解上，格兰仕坚持围绕主业的多元化，开发与微波炉有相当关联度的产品。继微波炉之后，格兰仕相序进入到电饭煲和电风扇领域，这两类产品在制造流程上和微波炉有许多可沟通之处；在销售网络等其它支持上，它们也能够得到在微波炉方面已经形成的优势的支持。可以说，格兰仕在保持了微波炉行业已有的优势的基础上，形成具有一定互补的产品。这种“产业内多元化”的多元化方式，也是格兰仕模式的特色之一。
二、规模化
格兰仕指导企业发展的原理就是经济生活中最简单、最基本的道理：通过规模化、专此化生产降低成本，即通过分工与交易使一家企业专注于自己特定的生产领域，从而赢得企业在特定生产方面的比较优势。
从企业战略角度上看，市场是一个在长期内依据一些一般性规律变化的市场。决定市场规模与市场均衡变化的根本因素在于居民收入水平、产品价格水平、产品成熟水平，而不是一些这样的或是那样的市场营销手段。
格兰仕正是深刻地理解到这一点，坚持不懈地走规模化与专业化的道路，而不在一些具体的市场营销手段上与竞争对手较量。格兰仕认为，决定市场竞争最终成败的关键性因素是通过规模化与专业化生产改变产品的“长期边际成本”，由长期边际成本的下降引导整个行业市场发生根本变化，将整个市场的“饼”作大，给消费者带来更多的消费可能。
跨国企业集团的成功大部分也是规模化与专业化的成功。他们在世界范围内整合了各生产地的主要优势资源秉赋，并将其与自身的资本与网络优势结合起来，从而在世界范围内实现了生产和贸易的规模化与专业化。以此为借鉴，格兰仕从跨入微波炉行业起，就确定了专业化与规模化的发展方向，形成企业在微波炉行业的优势。
实际上，如果格兰仕当初走上多元化道路，向各个行业与各个产品分散出击，现在也就不能形成其生产成本上的优势，其在产品质量和性能上的优势也可能不复存在。许多这样做了的企业，由于盲日实施多元化扩张，不仅在新进入的行业没有获得优势，而且连原有行业也丧失了竞争力，一旦外部环境出现危机，企业也就随之陷入困境。
格兰仕的专业化发展方向，使其在微波炉行业内成为实际的行业领导者。就产能来看，目前国内没有哪一家企业能与之抗衡；从世界范围来讲，集中于一地的生产能力，格兰仕也是产量最大的。专业化及规模经济形成的竞争优势，为格兰仕在微波炉行业独领风骚打下了坚实的基础，使其在世界范围内已成为微波炉行业关键性的生产厂商。格兰仕专业化、规模化带来的成本及产品特性方面的比较优势为它赢得了广泛的市场，反过来，市场扩大获得的资源增加又使格兰仕能集中更多的资源用于生产和科研开发上，进一步强化其优势，形成了微波炉市场上强者愈强，弱者愈弱的马太效应。
格兰仕把所有的“鸡蛋”全部放在一个篮子里，表面上看违反了分散经营风险的一般做法。但是它专注于一种产品所创造的规模和不断的技术创新，无疑是给这个篮子装上了稳固的支架。
“将所有的鸡蛋放在一个篮子里，再给它装上稳定的支架”，这就是格兰仕对专业化和风险的理解。
三、竞争优势
总成本优势
成本领先战略是企业努力发现和发掘所有的资源优势，特别是强调生产规模和销售一种标准化的产品，在行业内保持整体上总成本领先的地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
成本领先是许多企业追逐的目标之一，但它也同时要求企业具备相应的优势。一般认为，这些优势是：
规模经济
充分利用生产能力
产品的再设计
降低输入成本
采用先进的工艺技术
格兰仕具备上述优势。事实上，总成本领先战略是格兰仕取得成功的重要经验之一。格兰仕的总成本优势具体体现在：
规模化生产降低生产成本和消化技术开发成本；
强化内部管理降低管理成本；
不做电视广告降低营销成本；
强有力的产品开发能力；
先进的生产线。
格兰仕公司的成本评估可以参考以下数据：
人工成本
格兰仕的工人成本在珠江三角洲一带属于较高水平。据了解，格兰仕生产线工人的月平均工资为1600元，其中基本工资400元，其余都是加班工资。
按格兰仕目前已经达到1200万台的年产能计算，每月生产100万台，生产线工人共4500左右，500名左右为管理人员（300名非国内销售、200名国内销售）。根据以上数据，可以得出：
工人月工资成本为：4500×1600=720万元
平均每台微波炉的工人工资成本为720（万元）÷100（万台）=7.2元/台
公司的管理人员较少（约500人），普通管理人员的工资水平低于生产线工人，因此相应的管理人员支出也比较少。公司梁总经常强调，一个人要当几个人用。员工经常加班，除生产线人员外，管理人员的加班也比较普遍，一方面工作本来较多，另一方面，周末的休息与生产一线人员保持一致。
技术开发成本
1999年格兰仕在技术开发上的投入为1.5亿元，2000年将达到2—2.5亿元。对于国内其它微波炉生产企业来说，无异于是天文数字。但是如果将这一数字和格兰仕现有的销售规模来看,分摊到每一台产品上的成本并不高。按格兰仕今年的计划销售1000万台、技术开发投入2.5亿元计算，每台微波炉的均摊开发成本为2.5÷0.1=25元
充分利用已有的生产能力
格兰仕现有22条微波炉生产线。项目调研时还不是生产旺季，但工厂实行两班工作制。由此可以看到，格兰仕的生产能力得到了很大程度的利用。
销售成本
仅以广告和促销成本来分析。
格兰仕一直不在电视上做广告。虽然1999年格兰仕开始在广告上开始投入，但它的投入也只有1000万元，相比于历年来“标王”所标出的广告费，格兰仕的广告费用大概只是标王的几十份之一；
促销成本是格兰仕的主要销售成本。如前面分析，占促销成本较大比例的“赠品”成本实际并不高。赠品也给格兰仕一种“远期收益”：提前为格兰仕的其它产品（电饭煲、电风扇等）作了市场宣传。
物流成本
物流的解释行业之间有所不同。目前比较公认的解释主要有三种：第一种解释是，物流是物质资料从供应地向需求地转移的运输活动和实物的运输过程，是把各种运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相关活动有机组合成的现代系统；第二种解释是，物流是对库存的管理，是对移动中的库存的管理；第三种解释是，物流是以满足客户的需求，对原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到消费者的高效低价流通和仓储进行策划、实施和控制的过程。
按照上述解释，可以从内部物流和外部物流对格兰仕的物流成本做一简单定性分析。
外部物流：企业主要的外部物流是原材料的流入和产品的流出。原材料的流入可比性不强。对于产品的流出来看，格兰仕自己不做终端销售，绝大多数产品由商家直接到工厂接运，产品配送成本低；
内部物流：内部物流主要是各种原材料、半成品的运储。格兰仕生产高度集中，外部没有设立生产基地，半成品和原材料的内部流动成本相对较低；另外，由于格兰仕微波炉良好的市场品誉，产品常年处于供不应求状态，基本实现了“零库存”生产。
1999年，格兰仕进一步强化了在物流管理，解决了物流管理中的一些可以避免的环节。
价格策略
格兰仕的价格战是媒体关注的热点。从本质上说，格兰仕的价格战只不过是它的总成本领先战略的表现形式。格兰仕在1995年取得微波炉市场领先者的地位后，多次使用价格武器，将许多可能的竞争对手压了下去，对后来的新进入者筑起了一道难以逾越的进入壁垒。
格兰仕1996年开始在微波炉市场上实施价格战略，其目的是迅速扩大市场份额，将一些达不到一定生产规模的企业从微波炉市场上“净化”出局。格兰仕采取了两种方式：一是迅速扩大自己的生产能力，1996年达到100万台的生产规模；二是在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销等方式做大市场蛋糕，提高市场占有率。格兰仕的价格策略被证明是成功的：
1996年8月，格兰仕发起第一次降价，平均降价幅度达到40%。当年销售65万台，市场占有率超过34.5%；
1997年5月，格兰仕推出买一送三（买一台格兰仕微波炉，送电饭煲、鸿运电扇和微波专用饭煲）的促销活动。10月，格兰仕发起第二次降价，平均降价幅度29——40%。当年销售200万台，市场占有率达到47.6%；
1998年，格兰仕在市场对提价口号表现出冷淡的情况下，迅疾开始大规模的促销活动（买一送三和抽奖），当年微波炉的生产能力达到450万台，销售400万台，市场占有率达到61.43%。就生产能力而言，格兰仕已经达到世界最大的微波炉生产厂家之一；
1999年3月，格兰仕继续推出买一送三，并配合特价机和中奖率为100%的抽奖促销活动，当年销售600万台，市场占有率达到67.1%；
2000年4月，格兰仕宣布高档“新世纪”系列机型降价40%，当月市场占有率保持在60%水平，较位居第二的LG高出近40个百分点。
格兰仕的价格战有两个方面的特色：
消灭市场上游兵散勇的目标十分明确。
格兰仕的生产规模每上一个台阶，其价格就大幅度下降一个台阶。格兰仕进入微波炉行业后，在其规模化生产的基础上实行刚性价格策略，不断下调产品的出厂价：当生产规模达到125万台时，把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价定在规模为200万台的厂家的成本价以下；在这种价格策略上，除非对手有十分明显的产品品质和技术差异，否则在价格上无法与格兰仕进行竞争。格兰仕的这种做法，实际上是剥夺了对手赶上格兰仕产能规模的机会，从而迫使对手让出其市场份额或退出行业。
降价力度狠，价格不降则已，降则比对手低30%以上。格兰仕的低价格策略令对手无法与之叫板（如主要竞争对手LG）。
格兰仕的价格策略，也受到了国内同行的“非议”。1997年，40多家微波炉生产企业联合状告格兰仕进行不正当竞争。同年末，行业的珠海会议上格兰仕受到同行的围攻。
对于同行的指责，格兰仕没有予以理会，而是继续实施其价格战略。格兰仕的副总经理说，“格兰仕的降价目的就是要把一些中小企业在尚未成熟之前就扼杀在摇篮中。对于那些竞争对手，在他们错误地理解格兰仕的降价是战术性的而不是战略性的之际，通过一浪接一浪的降价，把他们彻底打趴下。”
由此可以看出，格兰仕的价格策略，可以表示为：
降价→旺销→扩张→封锁→再降价→再旺销→再扩张→再封锁
上述价格策略，为格兰仕的成功所在之一。
技术优势
格兰仕的技术优势是十分明显的，主要体现在：
有比较强的自主开发能力。反映在产品生产上，形成差异化、个性化产品的速度快。同时，也反映了生产的柔性化程度好。
技术与生产规模形成了正反馈。技术降低了产品的成本，反过来，规模优势消化了技术成本。
第六部分、附录
一、格兰仕公司发展大事记
2000年6月，格兰仕最畅销的750系列“五朵金花”大幅度降价。
2000年，格兰仕品牌电风扇进入市场，目标设定占有全球市场的20—25%。
2000年5月：获得美国FDA、UL、FCC认证，取得进入北美的通行证；
2000年，与美国GE、K-Mart、, Wal-Mart建立业务合作关系。
2000年4月广州春交会货1.1亿美元定单。
1999年，格兰仕微波炉年产销规模计划600万台，豪华电饭煲年产销规模计划500万只。1998年底，格兰仕年生产能力为1200万台微波炉的超大规模生产基地开始筹建。
1999年末格兰仕微波炉欧洲市场占有率为25％，全球市场占有率20%，产品覆盖70多个国家和地区。
1998年，格兰仕微波炉年产销规模达到450万台，成为全球最大规模化、专业化生产企业。格兰仕豪华电饭煲年产销规模达到250万只，成为全球最大规模化、专业化豪华煲生产企业。
1998年开始以OEM方式生产电扇。
1998年秋交会，格兰仕合同成交额历史性突破7000万美元。
1998年5月，格兰仕中国市场占有率达到73.5%，为历史最高点。
1997年，经国家权威部门评估，格兰仕无形资产高达38.1亿。
1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号。
1996年8月，格兰仕成功占领中国市场半壁江山。
1995年，格兰仕微波炉销量达25万台，中国占有率25.1%，跃居全国第一。
1995年，格兰仕全方位引进CIS（企业理念及识别系统）。
1994年底，格兰仕荣获“全国最畅销国产商品金桥奖”。
推行建立现代企业制度的改革，重新设置了企业管理体制。
1994年，格兰仕在遭遇百年不遇洪灾的险境下，依然实现销售微波炉10万台的佳绩。
1993年，格兰仕正式进行产业结构调整，转变成以家电为龙头的集团公司，试产微波炉1万台。
1992年6月，公司正式启用“广东格兰仕企业（集团）公司”作为名称。
1992年，第一台以“格兰仕”为品牌命名的微波炉诞生了。
1991年，通过一年的市场调查，公司引进国际先进生产线，投产微波炉。
1991年，获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。
1990年，公司全面实行现代化企业制度改革。
1988年公司升级为桂洲畜产品企业（集团）公司。
1986年后，华南毛纺厂、华丽服装厂、华美实业公司相继成立。
1985年，企业更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人。
1979年，“桂洲羽绒制品厂”（格兰仕前身）诞生，当年实现产值46.81万元。
1978年9月28日，梁庆德带领十余人破土动工，筹办羽绒制品厂。
二、关于价格战的观点
格兰仕的价格的三次大幅度降价在家电业内和商界引起了沸沸扬扬的争论，褒贬不一。格兰仕关于降价的主要观点为：
第一，价格竞争是最高水平的竞争，它依靠规模和技术的支撑。格兰仕的做法是：扩量生产→降价→再扩量→再降价。。格兰仕认为，没有规模化、专业化、集约化，没有强有力的技术进步，没有先进的生产力，企业就没有成本优势、质量优质，自然不可能正常地进入价格竞争，靠亏本经营，低于成本经营，国家法律不允许，企业也不可能长期维持下去。所以说，糊打乱打价格战的企业只能加速其消亡。
第二，价格战是企业综合实力的检验。格兰仕认为，价格竞争是最高水平的竞争，而不是低水平竞争。舆论关于降价围绕着两个关键的问题：一是产品降价降质问题，另一是企业降价利润减少会阻碍企业发展后劲问题。对格兰仕而言，降价并不是由于产品质量降低所引致的，而是由于格兰仕在规模化、专业化和集约化的基础上形成的规模优势的结果。就企业的发展后劲问题来说，格兰仕是通过价格战，获得了更多的资源，有了更多的资源投入用于技术开发；格兰仕在这两年，每年投入过亿元用于科研开发，专有专利技术不断涌现，开发的产品各型号规格苹今为止已达上百种，具有高科技含量的新品叠出。可见，价格战不仅没有削弱企业实力，反而进一步地证明了格兰仕的实力。
值得提及的是格兰仕今年的第三次降价，这次降价的主要原因有两个：其一是进一步净化市场，使假冒名牌产品的厂家无利可图，并进一步保有取得的市场份额；其二是针对韩国的LG公司的不正当竞争。据称，格兰仕准备在市场占有率达到70—80%后，继续大规模降价。
（有关格兰仕与韩国LG公司的不正当之争见附录3。）
从经济学角度分析，格兰仕的价格战“利国力民”。利国指的是通过价格战，格兰仕将微波炉行业的利润率做的很低，提高了行业的进入门槛，使得一些准备进入微波炉行业的资本改向其它行业，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。微波炉行业没有观察到彩电和冰箱行业那样的重复投资就是极好的例证。利民指的是格兰仕使得功能相同的微波炉的价格从九十年代初期的将近3000元降到400元，使得工薪收入的社会多数得以享受微波炉这一科技进步的成果，提高了生活质量。俞尧昌就说过：“如果中国的各行各业都有象格兰仕这样的企业，中国就会很富裕”。
此外，格兰仕的价格策略也给它带来了一些负面的效果，如国内外许多微波炉生产厂家的攻击等。经济学界有人认为，格兰仕现行的价格策略应当适度，否则是对企业竞争资源的浪费。持这种观点的学者认为，为了避免由于价格策略带来的不必要的负面因素，格兰仕可能应当：
第一，保持适度的国内市场份额。建议格兰仕将国内市场的份额保持在60%，将剩下的40%的市场让给其它企业，由这些企业在这块不大的市场空间中去拼杀。在这种情况下，格兰仕也不必继续降价，提高企业的发展积累；
第二，在保有国内市场的适度份额基础上，将市场逐步向海外拓展。
三、LG公司对格兰仕产品的主要攻击
从格兰仕实施降价战略以来，格兰仕受到了许多微波炉生产厂家的指责。今年以来，与韩国LG的舆论达到高潮。韩国企业针对格兰仕微波炉的主要舆论是：
单功能微波炉的成本为450元，烧烤型为550元，低于这个价格质量很难保证……，除非使用劣质材料，……最多能使用三年……而LG微波炉一般可用15年。
格兰仕降价的是老款机型，不要购买降价而产品质量也下降的产品。
格兰仕的定位是中、低档机市场，而LG的定位是高档机市场。
格兰仕是一家乡镇企业，而乡镇企业光生产低价劣质的产品……
格兰仕与韩国微波炉企业之间的关系不是仅仅中国市场上的问题，它们在全球市场都是重要的对手，并且积怨很深，在欧洲市场，东南亚金融危机时，韩国企业急于抛售库存货物，被欧盟判定倾销，征收高额反倾销税（惩罚性关税），格兰仕借此机会杀入欧洲市场，并且市场分额迅速飚升，成为在欧洲市场上份额最大的品牌之一。
对于韩国企业的恶意攻击，如称格兰仕公司是中国乡镇企业，低质量，低水平，自己是高等定位，格兰仕是低档定位的说法，格兰仕原计划利用2000年中韩贸易战升级的机会在北京人民大会堂召开新闻发布会，主题是“中华民族品牌不可侵、不可辱”，对LG的恶意攻击作出正面迎击，计划用实力消灭恶意竞争对手：
LG宣称要亏3个亿将格兰仕击败，格兰仕则宣布要拿出6个亿清理市场。
但是，尽管LG简单估算格兰仕用于2000年6月开始的促销活动费用在8亿元左右，但是格兰仕的实际成本只在该估算的20%左右。
后来，由于其它原因，如韩国方面屈服结束了中韩贸易战等，格兰仕原安排在北京人民大会堂召开的新闻发布会没有举行，改为在北京民族饭店召开了主题为“规范市场竞争，正确引导消费”的座谈会，参加座谈会的有国家有关部门机构和各大中央级新闻媒体。
格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。
从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。
格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。）。
一、发展阶段
发展过程
格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：
第一阶段：1978——1991年，资本的原始积累阶段。
这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。
格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。
1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。
1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。
1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。
1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。
1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到1.8亿元，出口达到2300万美元。
1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。
第二阶段：1991——1995年，战略转移和集中战略阶段。
在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。
第三阶段：1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。
在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900——1000万台（计划完成）。规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。
与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。主要标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%，今年计划达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。
此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。
第四阶段：2000年——，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。
格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。
从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分清晰，即：
战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。
企业目前的行业地位
格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：
目前微波炉产能全球第一；
微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；
外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；
全国质量效益型先进企业之一；
中国微波炉第一品牌。
格兰仕公司的发展规划和目标是：向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。
二、组织结构
格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。
（一）公司高层领导
格兰仕公司层领导人如下：
董事长兼总经理：梁庆德。
副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。
创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。
（二）基本管理体制
格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。
公司下设14个工作部门，分别是：
总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。
公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。目前，公司正在着手解决这一问题。
（三）公司的组织结构
格兰仕现行的组织结构如下：
三、产权改革
（一）格兰仕现有的产权结构
格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。
格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
（二）公司现有的股权结构
政府持股：15%左右（转制开始时35%）；
企业法人、员工：85%。
按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。
除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。
与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。
骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。）
格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。
（三）对上市的考虑
通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。主要原因是：
公司目前的财务状况很好。
格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。
当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。
上市的额度紧张。
由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。
格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。
从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化的实际情况看，格兰仕似乎应当有更多的举措。
第二部分、业务领域
格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。
一、主要领域
格兰仕现主要产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。三种产品的生产能力和市场占有率（1999年统计）是：
微波炉
1999年产能800万台，生产600万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），排名第一。世界约20%。今年已经形成22条生产线、1200万台产量的能力。
豪华电饭煲
500万只，国内市场占有率12%，排名第三。
电风扇
形成格兰仕品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的20—25%。（1998年开始以OEM方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。
空气清新器
空气清新器的生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉初期的产品，在格兰仕属于收缩产品。
微波炉专用器皿
主要是与微波炉配套使用的专用食品盛具，生产规模比较大。除了与微波炉配套销售外，还经常作为促销赠品。
微波炉饭煲
属于微波炉的配套和促销赠品。
在格兰仕的上述产品中，微波炉是主导产品，电饭煲也已经取得了相当的市场份额。上述的产品结构和格兰仕“先做大、做强一个，然后再做大、做强后续的第二、三个产品”的战略有关。
格兰仕全部产品集中在容桂厂区生产，没有在外设立分厂或合营厂。从生产组织和优势来看，格兰仕在组织生产现有产品的生产方面是有很高的效率的。这种集中生产方式符合格兰仕总成本领先的企业发展战略。
二、微波炉业务
微波炉是格兰仕的拳头产品，在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面具有国内外其它品牌和厂家无可比拟的优势。1993年以来微波炉的产销一直保持了快速增长的势头，产、销量和市场占有率明显高于国内市场上的其它品牌，见表1：
微波炉产销量和市场占有率的快速增长，和以下几个方面的因素有关：
规模化、专业化生产；
重视产品的品质；
刚性的价格策略。
成功的营销策略组合；
微波炉共有22条生产线，除了核心部件如磁控管等少数关键性部件需进口外，其它零部件均由本厂组织自行生产和国内外协生产。
格兰仕在进入微波炉市场后，特别强调形成自己的规模化生产能力和技术开发和持有能力。目前，格兰仕在微波炉的生产规模和技术开发能力上属于国内第一。
九十年代初格兰仕进入微波炉市场的时候，国内市场还属于市场导入期阶段。当时国内，生产主要集中在广东、上海两地。其中广东有万家乐、康宝、万和、希贵、威力、爱德、蚬华、富士宝、创力等；上海有亚美、飞跃，此外还有宁波午辰、青岛海尔；此外还有江苏的三乐、春兰、熊猫、伯乐等品牌。当时市场规模不大（1993年仅为80万台），但表现出很强的市场增长潜力。
国外一些大公司当时也注意到了这一市场变化，纷纷以独资、控股、合资的方式进入并试图抢占中国市场。其中有：美国惠而浦收购蚬华65%的股份；台湾合资富士宝及广州创力；美国合资中山安宝路、法国合资台山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合资上菱；夏普在台湾的子公司声宝投资北京新宝；日本气高精工投资无锡菊花、韩国三星投资天津LG及苏州三星等。另外，在国内市场销售的微波炉还有外国直接进口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法国万能、花崎，美国通用等品牌。由于当时“条块分割”的影响，微波炉市场处于完全散乱竞争的状态，市场和行业管理均呈无序化状态。面对尚未成熟但又供过于求的微波炉市场，微波炉市场的争夺战已见端倪。
格兰仕敏锐地意识到这一市场前景，果断决策进行产业转轨，进入微波炉行业，主要过程如下：
1991年开始进行微波炉市场调查，决定进入微波炉行业。五进上海，聘请了全国著名的微波炉专家，立下创立中国品牌的决心；
1992年9月与日本东芝公司进行技术合作，从东芝引进具有九十年代先进水平的微波炉生产线，中外合资的“格兰仕”品牌微波炉试产成功，次年即投放市场1万台；
1995年开始全方位引进欧美微波炉技术，与欧美的微波炉研究机构进行合作开发，同年成为微波炉市场的领导者；
引进质量管理与控制、营销等专门人才，建立自己的质量控制和营销体系；
1997年开始独立自主开发微波炉技术，相继推出差异化、个性化、智能化的微波炉新品种。利用已经形成的规模化和集约化生产及销售优势，消化技术开发投入。
1996—2000年间三次大幅度降价，挤占和净化市场。
三、电饭煲和电风扇
格兰仕1998年开始形成豪华电饭煲生产规模，当年达到250万只的产能，今年已经形成了800万只的生产能力，计划2001年达到2000万只的生产能力，实现成为全球最大规模化、专业化豪华电饭煲生产企业。
同年，格兰仕以OEM方式生产电风扇。2000年，格兰仕推出了五款“自然风系列”电风扇产品，电风扇的生产工艺、技术水平已大大地超过两年前的水平。
格兰仕豪华电饭煲和电风扇是在微波炉市场已经形成绝对垄断的情况下进入的。分析其原因，主要有：
利用微波炉已经形成的品牌、市场网络和服务、产品开发、市场策划以及企业高效管理等多方面的优势；
开始产业内多元化，形成企业的多经济支撑点，分散企业的潜在风险；
作为微波炉的促销赠品，降低促销成本；
合乎企业“做大、做强一个产品后，再做大、做强后续的第二、第三个产品”的产品发展战略。
四、产品战略评价
格兰仕产品战略的成功是格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略的成功检验。
集中资源优势，先做大、做强一种产品。格兰仕进入微波炉市场后的头几年，正是我国宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期，国内的许多企业进行了大规模的多元化经营的调整，许多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速。格兰仕的调整虽然相对于原先所处行业来说有很大的转向，但它采取的是集中资源，全面用于当时还处于市场导入期的微波炉产品的开发、生产和销售，成功地运用了美国著名的企业战略大师迈克尔•波特关于成功企业三个简单经验中的一个“集中于一点”。格兰仕在不到十年的时间里取得了微波炉市场的“龙头老大”地位与竞争的主动权，是成功地运用并坚持这一看似简单战略的典范。从这一做法来看，格兰仕与深圳华为专注于通讯产品的开发、生产和销售有异曲同工之处。
从技术和工艺的角度看，家电行业的产品有一定程度的内在关联度。格兰仕在取得微波炉市场的绝对垄断地位后，利用其形成的各种优势，进入到与微波炉关联较大的电饭煲生产，迅速地取得了规模优势，在两年时间内将市场份额排到了第二位。格兰仕采取的这种方式，不但没有损失它在微波炉市场上已经得到的地位，而且利用了产业内产品关联的品牌、成本和技术等优势，高效率地开始了行业内产品的多元化，开始形成企业的第二个经济增长点。
产品市场的分割状况是决定进入该产品市场的重要因素，但是在具备快速形成规模生产能力的优势后，同样能够迅速地取得市场份额。格兰仕在进入电饭煲市场之际，电饭煲市场的成熟程度远远高于它进入微波炉市场时的市场成熟程度。但是格兰仕具有短期内相成规模化生产关联产品的优势，同样在短时间内在电饭煲市场上挣得了一大块“蛋糕”。
有理由推出的是，格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略对于后续的产业内多元化以及形成企业多经济支撑点是有利的。
格兰仕的产品战略的成功和一些企业在主业根基还没有稳固的前提下，超实力和规模地扩张其它产业，最后导致企业破产形成了鲜明的对比。格兰仕的“先立主业、再攻多元化”的思路，值得国内其它企业加以认真的思考。
第三部分、营销和服务
格兰仕将自己定位在做一流的家电制造商，不做经销商，不做终端零售。格兰仕与经销商和商家形成利益共同体。以完整、有效率的服务体系，提高售前、售中和售后的服务，让商家经营处于“零风险”，保证产品在市场的畅销。
格兰仕的销售系统由总部和销售网络组成。总部分成两个部分：国内销售部和家电外贸部。国内销售部负责国内市场销售，家电外贸部负责海外市场销售。
一、国内销售
基于对“做一流的家电制造商，不做经销商”的角色定位的认识，格兰仕产品的内销全部通过各地的批发商、直供商完成。
目前，格兰仕的国内销售网络由总部（国内销售部）和销售网络组成。
国内销售网络
国内销售部结构比较简单。下设若干部门，分别负责相应市场片区的业务管理工作。
销售网络有分布在全国的办事处、联络处组成。格兰仕将国内市场划分为几大片区，在各片区内的一、二级城市设立办事处，办事处负责人为该片区的市场总负责。办事处下设立若干联络处，负责和经销商和直供商的业务管理。各区办事处负责接受和汇总所属片区经销商和直供商的定单，向总部报送。总部根据各办事处的定单安排产品发运。
直供商界定为大型超市和重点商场（尤其是国家统计的商场）。
为了防止经销商和直供商之间的可能冲击，格兰仕采取了对直供商提供专供品种的方法，主要是低价类的微波炉。对于非专供品种，供货价格较高。这样就有效地避免了可能出现的顾客到经销商处看货，到超市购买的现象，防止了经销商和专供商之间可能发生的冲突。
市场拉动是格兰仕的特色做法。主要有两项内容：
给予商家在产品降价时的补水（降价前经过共同的盘点确定数字），在保证商家的利益；
留给经销商较高的毛利空间（12%左右）；
为了约束商家的经销行为，要求商家每年交纳一定比例的保证金，一般是其年销售额的八分之一到五分之一，并以此作为公司管理销售渠道的重要手段，如果经销商之间有不遵守公司价格政策，乱打价格战的情况，公司不仅终止供货，而且扣留保证金。同时，在每个地区有2—3个经销商，在竞争、共同开拓市场的同时减少对单一经销商的以来，并降低可能的撤消经销商资格的风险。
由于在公司的营销政策安排下，经销商经销格兰仕产品不仅销量大，而且毛利空间较高，并且在公司降价时有充分的保证，所以经销商的积极性较高。
要求经销商先打款订货的销售策略，也使得格兰仕基本无这方面的应收帐款余额。（例外是一些信誉好的商场、超市，实行定期结帐的政策。）公司曾经请安达信公司对公司财务状况进行评估，安达信指出了当时公司在应收帐款存在的可能风险，所以公司相应调整了应收帐款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了应收帐款管理的风险的同时，也给公司带来在财务上运作的很大潜力。
今后的几点改进：
销售网络从城市向地、县和乡镇市场延伸。
为了配合销售网络的市场延伸，同时安排设计和生产符合农村消费市场的简化性能的价廉微波炉；
建立大地区、重点市场的监控网络，省、市、县的销售网络。建立两个网络的目的是维护厂商的共同利益，消化不同的流通领域之间客观存在的冲突；
继续采用高强度的价格营销策略；
寻找和抓住市场上的三个点，即竞争点、增量大的亮点和市场上的盲点。
二、海外销售
开拓海外市场的背景：
原有的出口经验。
格兰仕的海外销售可以追溯到转向微波炉行业之前，当时格兰仕的大部分羽绒制品的主要出口到海外，1992年达到年出口2300美元的水平。
经营国际化的战略考虑。
出于做大微波炉等家电产品的全球市场，避开国内市场上的一些不利的环境和国际化经营的战略考虑，格兰仕在最近二年开始将战略重心逐步移到海外，现阶段海外的战略中心定位在欧美市场。
海外销售网络
海外销售总部是家电外贸部。总部设立若干部门，分别负责外贸流程中的各个功能，如制单、报关、储运等，而外销员则专门负责区域海外市场的业务开拓和管理。
海外销售网络的构架和国内类同，更多地依靠经销商。
海外市场按地区划分，如港澳地区市场、欧洲地区市场、非洲地区市场、亚洲市场等。
海外销售的渠道除了格兰仕公司自己的家电海外贸易部的直接出口外，还有较大比例为别的国外著名家电企业贴牌生产。目前，公司为80多个国际名牌贴牌。
随着海外市场的不断开拓，外销能力正成为格兰仕公司新的竞争优势。
海外市场份额
格兰仕的海外市场覆盖了五大州的七十多个国家和地区，1999年末占有全球微波炉市场的20%。
海外市场主要在欧洲和美洲。其中欧洲市场上已经占有25%的份额，法国和阿根廷市场各占30%的份额。目前，格兰仕产品在欧洲市场上的价格比日本和韩国品牌低，但是格兰仕的供货价格比韩国品牌高。
今年，格兰仕微波炉取得美国FDA审查合格、通过UL（保险商实验室）、FCC（美国通信委员会）认证，取得了进入美国市场的通行证。
格兰仕订立了近期的海外市场目标：欧洲市场争取达到35%的市场占有率，南美达到30%。
此外，格兰仕开始考虑进入东南亚等一些经济欠发达国家的市场。为了配合进入这些国家的市场，格兰仕将根据这些国家的消费需求情况，为他们“量身定做”符合其消费能力和消费偏好的微波炉产品。
三、广告与促销
格兰仕广告策略：让消费者得到实实在在的实惠
品牌广告是现代企业经济中最具风险的投资之一。美国前汽车大王福特曾经说过：“用于广告上的钱有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。世界上著名的广告专家欧格威（Ogilvy）对广告效果的评价是：“说来惭愧，大多数的广告都没有什么效果”。
或许是出于对广告作用的上述评价的赞同，格兰仕没有在硬广告上投入，而是通过软广告获得消费者。不仅便宜，而且有效，综合效率很高。格兰仕则将它描述成“让顾客得到实实在在的实惠”。
格兰仕的软广告形式有：
通过报刊媒体刊载有关微波炉的基本知识和实用方法。从1995年开始，格兰仕开始在400多个媒体刊载微波炉的基本常识、使用技巧和微波炉食品的制作方法，主要栏目有：“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”、“微波炉系列菜谱介绍”、“微波炉美食文化指南”等；
赠送有关微波炉使用和烹调方法的书和光盘。花费一年多时间编出目前世界上微波炉食谱最多最全的《微波炉使用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》免费赠书近几十万册，耗资近百万元。
举办各种“格兰仕杯”微波炉烹调电视赛，直接对观众展示产品的实用功能。
格兰仕软广告的策略对格兰仕和微波炉行业带来了积极的效果。对微波炉行业，格兰仕的做法有利于微波炉知识的普及，做大了国内微波炉市场的“蛋糕”。除了格兰仕是最大受益者外，其它微波炉生产厂家也受益。有人将它称为“利己不损人”。
由于上述广告策略给格兰仕省下了巨额费用，公司将省下来的广告费投入到技术开发和扩大生产规模，让消费者得到更多的质优价廉的产品。
促销大赠送的分析
促销、赠送直接针对消费者在购买地点的购买。和其它厂家的促销手段一样，赠品是格兰仕的促销手段之一，但也是在业内和消费者中受到“质疑”的对象。格兰仕的促销赠品包括电饭煲、电风扇、微波炉配套器皿等，号称价值数百元。本来就是低价销售的微波炉，加上数百元的赠品，厂家是否还有利可图？
总成本优势是格兰仕的重要优势之一，它同样反映在格兰仕的促销赠品方面。格兰仕的许多赠品原本就是格兰仕自己生产的产品，如电饭煲、电风扇和微波炉配套器皿，这类赠品的实际成本很低；对于非格兰仕产品的赠品，其生产厂家与格兰仕有良好的往来联系，进货成本也很低。因此，格兰仕的赠品虽然被一些媒体号称数百元，但实际成本远远低于它的标称价值。
当然，格兰仕的促销成本相对还是比较大，但是它的促销成本的很大一部分转移成为消费者直接享受到的好处。因而对销售产生更加积极的效果。
企业产品的内在品质改进和产品的宣传都需要占用企业的有限资源。格兰仕在提高产品品质（反映在技术投入）上的投入要比宣传的投入高出20倍。如果广告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，则格兰仕是将“打水漂”的那部分用在了提高产品的品质，降低产品的成本方面，让消费者得到了实实在在的实惠。
四、售后服务体系
格兰仕对售后服务的理解是“创造顾客、留住顾客”，而不是简单的修理产品机器的传统概念。格兰仕认为，显赫一时的企业只会创造顾客，而长盛不衰的企业除了会创造顾客外，更会留住顾客。
为此，格兰仕对维修服务人员的定位是：用理论知识武装起来的，能够通过娴熟的技术和良好的态度来创造价值的，能够为顾客提供满意的服务，留住每一位顾客，让顾客感动。
基于上述的理解和定位，格兰仕对售后服务内容和方式不断创新和整合。例如，今年格兰仕推出了全国上门维修服务项目。公司副总经理陈曙明说，在960万平方公里的土地上，只要有公路、有汽车走的地方，格兰仕的维修服务员都可以提供上门服务。这一举措充分体现了格兰仕公司的“全心全意为顾客创造更多的附加值”的企业经营理念。
售后服务体系的组成
售后服务体系由总部、设立在各地的维修部（网点）和服务规范三部分组成。总部由售后服务部和企划部负责受理客户的投诉，以售后服务部为主。
各地的售后服务由分布在全国各地的几百个维修服务网点承担。
格兰仕非常重视服务的质量和行为规范，为此制定了服务的宗旨、目的和行为规范。服务规范的具体内容是：
服务宗旨：努力，让顾客感动！
服务目的：赢得顾客好感，留住每一位顾客
行为规范：“三大纪律，八项注意”
三大纪律：
第一、努力，让顾客感动；
第二、真诚服务讲质量；
第三、将心比心去工作。
八项注意：
第一、服务之前要致歉，随后报上厂和名；
第二、事先联系记录好，态度热情有礼貌；
第三、有问有答不厌烦，服务价格要公开；
第四、自备工具鞋布卡，清洁完好最重要；
第五、干净利落动作巧，穿戴整齐不紊乱；
第六、若把东西损坏了，照价赔偿不打折；
第七、不许吸烟不喝水，不收礼品不吃饭；
第八、严禁争吵与粗暴，临走再次道歉别。
格兰仕对维修服务人员也规定了具体要求。除了技术、技能的要求外，还要求维修服务人员了解格兰仕的企业文化精神、产品质量法和“新三包”法。
格兰仕的售后服务也是其“以人为本”企业文化的外延。
五、营销要素总结
营销要素的总结
格兰仕采取了“以产促销”的积极营销概念，他们对市场规模和营销的理解是：市场没有极限，营销也就没有极限。在市场开拓中，为了将顾客的购买欲望转化为现实的购买行为，格兰仕总结了营销的主要要素，在实际营销中通过整合、组合，使各种要素发挥着独特的和组合的作用。
格兰仕总结了能够导致顾客产生购买行为的13种要素，分别是：
人格营销。格兰仕认为，推销产品，首先要推销自已。用人格力量感昭对方，用人格力量去征服市场才是高级的。要从适应环境走向改造环境，走向创造环境。诸多的员工人格力量的集合加上相关要素的组合，构成了格兰仕的“人格”力量。
感情营销。格兰仕认为真诚对人，将心比心、以心换心地去开展工作，就容易使市场接受你的产品。强调营销中的真诚，以实实在在地感动顾客，赢得市场的良好口碑。
文化营销。让顾客买了产品后能获得其应有的使用价值，让顾客从中学到更多的知识。格兰仕认为，特别是对一些新技术产品处于导入期、成长期时，更需要进行消费引导。
感官营销。通过产品的外观、形状、包装、以及售点环境布置、促销员的仪容仪表等等，对顾客产生影响产生作用。
形象营销。格兰仕将企业形象当做激烈的市场竞争中一个极其重要的武器。人有人格力量，企业也有“人格功量”，“努力，让顾客感动”，就是格兰仕的“人格”。
品牌营销。品牌是形象的反映，品牌营销，对外注重认知度、知名度、美誉度，这是企业的无形资产，对内产生荣誉感、责任感、归属感、认同感等强大的精神动力，驱动着每一员工不断进取开拓。
服务营销。服务策略是一个取得市场的致关重要的因素。格兰仕强调以真诚服务，感动顾客。具体在销售中，格兰仕十分重视高新技术产品的售前、售中和售后的全方面和多层次的服务。
价格营销。价格是格兰仕的特色优势之一。格兰仕认为要为顾客提供最好的性能价格比的产品，让顾客买得起，用得起，让顾客感到物有所值。
品质营销。格兰仕宣传自己的产品是价廉质优，把产品的质量当成是企业生存和发展的根本。事实上，格兰仕确实是以高品质的产品在剧烈的市场竞争中获得了优势。
品种营销。格兰仕采取多品种策略，以满足不同层次、不同需求的消费群体的需要。通过品种优势扩大市场占有份额，从而巩固和发展市场地位。
产品营销。格兰仕认为消费者购买产品，不是买其本身，而是买其功能，因此一切产品的设定，均按照不同层次的消费者需求进行生产经营。企业不是生产产品而是生产能满足需求的、适销对路的商品，严格地说，产品还没有体现其价值，只有实现消费的产品(商品)，才能体现其价值。
效率营销。商场如战场。市场机会对于每一个企业而言是均等的，格兰仕讲究提高效率，提高寻找机会和创造机会的能力，降低每单位有效工作量的成本含量，创造总成本领先的优势。
管理营销。从管理学角度分析，营销是管理中的一个分支，如果站在营销角度看，一切管理必须围绕营销来运作，相互交叉，辩证统一。没有一流管理就不可能有一流营销。鉴于这一观点，格兰仕得到一个结论就是，加强管理，确保一流的营销。
第四部分、技术开发
格兰仕的技术开发走的是“单一的技术引进→全方位的技术引进→自主开发”的路，这三个阶段构成了格兰仕技术进步三步曲。正是这个三步曲，构成了格兰仕价格竞争中除规模化生产之外的另一支柱。
一、资源形成
格兰仕目前的主导产品是微波炉，它的技术资源的分成三步形成。
1992年，格兰仕与日本东芝集团进行技术合作，从该公司引进了具有九十年代先进水平的微波炉自动生产线。格兰仕的这次引进，只是单一的生产技术的引进，但是它使格兰仕从进入微波炉行业之始就接触到了世界最先进的生产技术，形成了格兰仕技术进步的第一步曲。
1993—1996年，乘发达国家将微波炉技术视为成熟技术，并不再继续对它进行投资之际，格兰仕一举廉价收购了欧美几个国家的微波炉生产线，并继续与这些国家的原有研究机构合作进行微波炉的开发和研究，在合作之中吸收和消化发达国家的先进技术。与欧美研究机构的合作开发形成了格兰仕技术进步的第二步曲。
1997年以后，格兰仕开始独立自主开发微波炉技术，在厂部设立了微波炉技术研究机构，并在美国设立了一流的微波炉研究中心，开始自主创新开发微波炉。自主开发标志着格兰仕技术进步的第三步曲。
格兰仕的技术进步和当时发达国家的微波炉技术在它的生命周期中所处的阶段有很大关系。当格兰仕开始引进微波炉生产线时，微波炉在发达国家已经成为成熟产业，按照日本学者小岛清的理论，正是处于向外转移的边际产业；在格兰仕的第二步曲阶段，世界的微波炉行业已经是微利行业，多数跨国公司不再对这种附加值不高的产业上投资进行技术开发，并且它们的生产规模无法消化巨额的技术开发成本，客观上为格兰仕低价收购创造了条件。当格兰仕开始进行自主性的创新开发时，格兰仕已经形成了规模化的生产能力，凭借它的规模优势，消化掉了技术开发上的投入。
值得提到的是格兰仕技术进步的第二步曲。当时欧美国家没有在微波炉上进一步投资的另一个重要原因是韩国的微波炉生产企业产品构成了对欧美厂商的巨大冲击。出于战略转移的考虑，当时欧美这家急于将微波炉生产线卖出，格兰仕抓住了这一机会。在购买生产线的同时，格兰仕留聘了原班研究人员，并开始与他们进行合作开发研究。可以说，格兰仕利用机会，以很低的成本取得了当时国际先进的生产设备和“智产”。
二、目前状况
技术开发部门
技术部和设在美国的微波炉研究中心是公司技术核心部门。两者之间有一定的职能分工。
设立在美国的微波炉研究中心是跟踪收集国际微波炉方面的动态和前沿技术，利用美国的信息、人才等优势，从事有关前端性、关键的实验性研究。
技术部主要是应用技术的研究和实验室研究成果的转化研究，生产过程中的有关技术问题的分析和解决。
技术投入
格兰仕近年来逐步加大了技术开发上的投入。1999年，格兰仕的技术开发投入为1.5亿元，按该年度28亿元的销售收入计算，技术开发投入占销售收入的5.4%。
2000年，格兰仕计划在研究开发上投入2—2.5亿元。
现在的技术优势
重视技术进步为格兰仕创造了产品开发的优势。格兰仕目前在微波炉技术的开发上具有很强的优势，国内属于领先水平。
技术优势使格兰仕在新产品开发上得心应手。
在高端产品方面，相续开发了婴儿专用微波炉、油烟机组合微波炉、远程智能控制微波炉、组合式微波炉、网络微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉、多频宽电压微波炉、线控微波炉、消毒两用微波炉、便携式微波炉、声控智能微波炉新品种等。其中声控智能微波炉、便携式微波炉、消毒两用微波炉、多频宽电压微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉和远程智能控制微波炉为世界首创新产品。其中多数产品均已并主要投放到欧美发达国家市场。
除了高端产品外，格兰仕十分重视根据市场的需要，开发低端产品。为了适应今年开始的将市场拓展到农村和东南亚一些经济还不太发达的国家如越南、巴基斯坦等，格兰仕准备开发适应农村市场和发展中国家市场需要的微波炉产品。
面对微波炉市场上竞争对手的恶意竞争，格兰仕也准备利用它的技术优势，消灭对手的产品差异化空间。
三、技术进步评价
技术领先是格兰仕获得成功的经验之一。从它的技术形成过程看，格兰仕的技术进步有其鲜明的特色，体现在：
技术引进起点高
我国的微波炉生产起步较晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技术引进或进口散件组装。格兰仕公司生产微波炉是通过与日本东芝集团的技术合作起步的，他们一开始就将产品定位在迅速达到和超过国际先进技术水平。为此，格兰仕将从事羽绒加工生产14年所得的全部积累，从美国、意大利、德国和日本引进了全套具有90年代国际先进水平的生产设备，优胜劣汰地采用了日本东芝等国际优质产品的技术与部件，使格兰仕微波炉在投产之初就在技术上接近国际高水准。
技术消化过程短
在技术引进过程中，格兰仕公司不是被动地吸收，而在吸收的基础上消化、提高和创新；他们不满足于模仿，而是在他人的技术和经验得基础上，不断突破和创新，使产品的性能不断地得以提高和创新。到目前为止，格兰仕已经走过了引进国外先进设备并消化全套技术的阶段，并形成了自己独立的开发能力。
技术更新速度快
格兰仕微波炉自1993年投放市场以来，一年一个翻新，不断创造令同行们惊讶的记录。格兰仕微波炉投产后不久，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列品种的微波炉相继投放市场。目前，格兰仕通过技术消化和创新推出了280多个品种的微波炉产品，除了国内市场投放的10余个品种外，其余投放到欧美发达国家市场。
技术创新人才多
为使格兰仕微波炉的品牌在市场上占有一席之地，格兰仕公司多方收集专业人员。在技术方面，格兰仕公司坚持走专家型道路，目前已经集合了一大批微波炉技术、生产过程控制、营销、企业文化等方面的专家，并连续大规模地在全国范围内招聘、吸纳各方面的人才，为技术创新奠定了基础。
1991年格兰仕开始决定进入微波炉行业时，员工中具有大学文化程度的只有28人；目前，这一数字上升到约800人，约占全部员工总数的15%。
此外，格兰仕非常重视利用外脑资源，缩短了解和掌握最新技术的过程。
四、存在问题
技术开发的队伍相对较小。目前，格兰仕从事技术开发的人约为30余人，占总员工的比例相对过小。整体上来看，虽然家电行业基本上属于“装配”性行业，产品的技术密集度不象华为这类企业高，但与TCL等类同企业相比，格兰仕的这一比例显得比较小；
目前还没有拥有独立知识产权的技术。关键性的部件处于技术原因，还得依赖于进口，如高档机的电脑控制芯片等；
内部交流、学习网络支持较弱。
第五部分、战略管理
格兰仕的成功经验引起了企业界和经济学界的广泛关注，它的成功经验被经济学界称为“格兰仕模式”。格兰仕的成功经验概括起来是：坚持走规模化、专业化、总成本领先的道路，并且长期坚持不偏离。竞争战略大师迈克尔•波特说过：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能获得最后的成功”。格兰仕的成功正是印证了这一观点。
波特在广泛研究了不同企业成功的经验与失败的原因后，总结出了三种简单的战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。格兰仕在几年时间里树立了在国内市场的绝对领先地位，取得了国际竞争的主动权。格兰仕的成功，也完全受益于这种简单的战略。
一、专业化
在我国的企业界，多元化和专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕那样“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”的企业并不多。
格兰仕总经理梁庆德对企业的专业化和多元化有自己的理解。梁庆德认为，“企业的多元化和专业化从本质上来看并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择自己的发展道路……。格兰仕由于整体实力不如外国企业，如果急于在产品系列上下工夫，势必造成分散企业在微波炉上的优势。因此，企业选择了在点上的突破，要么不做，要做就做最大。”
基于对多元化和专业化关系的理解，格兰仕在进入微波炉行业之后，相继砍去了与微波炉发展无关的产业和项目，顺利地完成了产业结构的战略调整，改变了原来的经营领域，并在其后的发展中，始终坚持没有游离微波炉的发展方向。
值得注意的是，格兰仕在完成了从羽绒制品向微波炉的产业战略转移后的前几年，恰逢国内宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期，国内的许多企业进行了大规模的多元化经营的调整，许多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速。面对多元化能带来高收益的市场机会这种宏观环境，许多企业开始进行多元化经营，不少企业没有能够坚持专业化的发展万向。格兰仕坚持没有偏离微波炉的发展方向，与深圳华为专注于通讯产品的做法有异曲同工之处。
格兰仕通过价格战取得行业领先地位后，实力与规模有了很大的提高。按很多企业的看法，格兰仕已经有了实力和能力进行多元化扩张。但是，格兰仕仍然坚持把“鸡蛋放在一个篮子里”，继续扩大其在微波炉行业的投资，从而在微波炉行业赢得了自己的比较优势。
与国内很多显赫一时的“多元化”经营企业不同的是，在对多元化的理解上，格兰仕坚持围绕主业的多元化，开发与微波炉有相当关联度的产品。继微波炉之后，格兰仕相序进入到电饭煲和电风扇领域，这两类产品在制造流程上和微波炉有许多可沟通之处；在销售网络等其它支持上，它们也能够得到在微波炉方面已经形成的优势的支持。可以说，格兰仕在保持了微波炉行业已有的优势的基础上，形成具有一定互补的产品。这种“产业内多元化”的多元化方式，也是格兰仕模式的特色之一。
二、规模化
格兰仕指导企业发展的原理就是经济生活中最简单、最基本的道理：通过规模化、专此化生产降低成本，即通过分工与交易使一家企业专注于自己特定的生产领域，从而赢得企业在特定生产方面的比较优势。
从企业战略角度上看，市场是一个在长期内依据一些一般性规律变化的市场。决定市场规模与市场均衡变化的根本因素在于居民收入水平、产品价格水平、产品成熟水平，而不是一些这样的或是那样的市场营销手段。
格兰仕正是深刻地理解到这一点，坚持不懈地走规模化与专业化的道路，而不在一些具体的市场营销手段上与竞争对手较量。格兰仕认为，决定市场竞争最终成败的关键性因素是通过规模化与专业化生产改变产品的“长期边际成本”，由长期边际成本的下降引导整个行业市场发生根本变化，将整个市场的“饼”作大，给消费者带来更多的消费可能。
跨国企业集团的成功大部分也是规模化与专业化的成功。他们在世界范围内整合了各生产地的主要优势资源秉赋，并将其与自身的资本与网络优势结合起来，从而在世界范围内实现了生产和贸易的规模化与专业化。以此为借鉴，格兰仕从跨入微波炉行业起，就确定了专业化与规模化的发展方向，形成企业在微波炉行业的优势。
实际上，如果格兰仕当初走上多元化道路，向各个行业与各个产品分散出击，现在也就不能形成其生产成本上的优势，其在产品质量和性能上的优势也可能不复存在。许多这样做了的企业，由于盲日实施多元化扩张，不仅在新进入的行业没有获得优势，而且连原有行业也丧失了竞争力，一旦外部环境出现危机，企业也就随之陷入困境。
格兰仕的专业化发展方向，使其在微波炉行业内成为实际的行业领导者。就产能来看，目前国内没有哪一家企业能与之抗衡；从世界范围来讲，集中于一地的生产能力，格兰仕也是产量最大的。专业化及规模经济形成的竞争优势，为格兰仕在微波炉行业独领风骚打下了坚实的基础，使其在世界范围内已成为微波炉行业关键性的生产厂商。格兰仕专业化、规模化带来的成本及产品特性方面的比较优势为它赢得了广泛的市场，反过来，市场扩大获得的资源增加又使格兰仕能集中更多的资源用于生产和科研开发上，进一步强化其优势，形成了微波炉市场上强者愈强，弱者愈弱的马太效应。
格兰仕把所有的“鸡蛋”全部放在一个篮子里，表面上看违反了分散经营风险的一般做法。但是它专注于一种产品所创造的规模和不断的技术创新，无疑是给这个篮子装上了稳固的支架。
“将所有的鸡蛋放在一个篮子里，再给它装上稳定的支架”，这就是格兰仕对专业化和风险的理解。
三、竞争优势
总成本优势
成本领先战略是企业努力发现和发掘所有的资源优势，特别是强调生产规模和销售一种标准化的产品，在行业内保持整体上总成本领先的地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
成本领先是许多企业追逐的目标之一，但它也同时要求企业具备相应的优势。一般认为，这些优势是：
规模经济
充分利用生产能力
产品的再设计
降低输入成本
采用先进的工艺技术
格兰仕具备上述优势。事实上，总成本领先战略是格兰仕取得成功的重要经验之一。格兰仕的总成本优势具体体现在：
规模化生产降低生产成本和消化技术开发成本；
强化内部管理降低管理成本；
不做电视广告降低营销成本；
强有力的产品开发能力；
先进的生产线。
格兰仕公司的成本评估可以参考以下数据：
人工成本
格兰仕的工人成本在珠江三角洲一带属于较高水平。据了解，格兰仕生产线工人的月平均工资为1600元，其中基本工资400元，其余都是加班工资。
按格兰仕目前已经达到1200万台的年产能计算，每月生产100万台，生产线工人共4500左右，500名左右为管理人员（300名非国内销售、200名国内销售）。根据以上数据，可以得出：
工人月工资成本为：4500×1600=720万元
平均每台微波炉的工人工资成本为720（万元）÷100（万台）=7.2元/台
公司的管理人员较少（约500人），普通管理人员的工资水平低于生产线工人，因此相应的管理人员支出也比较少。公司梁总经常强调，一个人要当几个人用。员工经常加班，除生产线人员外，管理人员的加班也比较普遍，一方面工作本来较多，另一方面，周末的休息与生产一线人员保持一致。
技术开发成本
1999年格兰仕在技术开发上的投入为1.5亿元，2000年将达到2—2.5亿元。对于国内其它微波炉生产企业来说，无异于是天文数字。但是如果将这一数字和格兰仕现有的销售规模来看,分摊到每一台产品上的成本并不高。按格兰仕今年的计划销售1000万台、技术开发投入2.5亿元计算，每台微波炉的均摊开发成本为2.5÷0.1=25元
充分利用已有的生产能力
格兰仕现有22条微波炉生产线。项目调研时还不是生产旺季，但工厂实行两班工作制。由此可以看到，格兰仕的生产能力得到了很大程度的利用。
销售成本
仅以广告和促销成本来分析。
格兰仕一直不在电视上做广告。虽然1999年格兰仕开始在广告上开始投入，但它的投入也只有1000万元，相比于历年来“标王”所标出的广告费，格兰仕的广告费用大概只是标王的几十份之一；
促销成本是格兰仕的主要销售成本。如前面分析，占促销成本较大比例的“赠品”成本实际并不高。赠品也给格兰仕一种“远期收益”：提前为格兰仕的其它产品（电饭煲、电风扇等）作了市场宣传。
物流成本
物流的解释行业之间有所不同。目前比较公认的解释主要有三种：第一种解释是，物流是物质资料从供应地向需求地转移的运输活动和实物的运输过程，是把各种运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相关活动有机组合成的现代系统；第二种解释是，物流是对库存的管理，是对移动中的库存的管理；第三种解释是，物流是以满足客户的需求，对原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到消费者的高效低价流通和仓储进行策划、实施和控制的过程。
按照上述解释，可以从内部物流和外部物流对格兰仕的物流成本做一简单定性分析。
外部物流：企业主要的外部物流是原材料的流入和产品的流出。原材料的流入可比性不强。对于产品的流出来看，格兰仕自己不做终端销售，绝大多数产品由商家直接到工厂接运，产品配送成本低；
内部物流：内部物流主要是各种原材料、半成品的运储。格兰仕生产高度集中，外部没有设立生产基地，半成品和原材料的内部流动成本相对较低；另外，由于格兰仕微波炉良好的市场品誉，产品常年处于供不应求状态，基本实现了“零库存”生产。
1999年，格兰仕进一步强化了在物流管理，解决了物流管理中的一些可以避免的环节。
价格策略
格兰仕的价格战是媒体关注的热点。从本质上说，格兰仕的价格战只不过是它的总成本领先战略的表现形式。格兰仕在1995年取得微波炉市场领先者的地位后，多次使用价格武器，将许多可能的竞争对手压了下去，对后来的新进入者筑起了一道难以逾越的进入壁垒。
格兰仕1996年开始在微波炉市场上实施价格战略，其目的是迅速扩大市场份额，将一些达不到一定生产规模的企业从微波炉市场上“净化”出局。格兰仕采取了两种方式：一是迅速扩大自己的生产能力，1996年达到100万台的生产规模；二是在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销等方式做大市场蛋糕，提高市场占有率。格兰仕的价格策略被证明是成功的：
1996年8月，格兰仕发起第一次降价，平均降价幅度达到40%。当年销售65万台，市场占有率超过34.5%；
1997年5月，格兰仕推出买一送三（买一台格兰仕微波炉，送电饭煲、鸿运电扇和微波专用饭煲）的促销活动。10月，格兰仕发起第二次降价，平均降价幅度29——40%。当年销售200万台，市场占有率达到47.6%；
1998年，格兰仕在市场对提价口号表现出冷淡的情况下，迅疾开始大规模的促销活动（买一送三和抽奖），当年微波炉的生产能力达到450万台，销售400万台，市场占有率达到61.43%。就生产能力而言，格兰仕已经达到世界最大的微波炉生产厂家之一；
1999年3月，格兰仕继续推出买一送三，并配合特价机和中奖率为100%的抽奖促销活动，当年销售600万台，市场占有率达到67.1%；
2000年4月，格兰仕宣布高档“新世纪”系列机型降价40%，当月市场占有率保持在60%水平，较位居第二的LG高出近40个百分点。
格兰仕的价格战有两个方面的特色：
消灭市场上游兵散勇的目标十分明确。
格兰仕的生产规模每上一个台阶，其价格就大幅度下降一个台阶。格兰仕进入微波炉行业后，在其规模化生产的基础上实行刚性价格策略，不断下调产品的出厂价：当生产规模达到125万台时，把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价定在规模为200万台的厂家的成本价以下；在这种价格策略上，除非对手有十分明显的产品品质和技术差异，否则在价格上无法与格兰仕进行竞争。格兰仕的这种做法，实际上是剥夺了对手赶上格兰仕产能规模的机会，从而迫使对手让出其市场份额或退出行业。
降价力度狠，价格不降则已，降则比对手低30%以上。格兰仕的低价格策略令对手无法与之叫板（如主要竞争对手LG）。
格兰仕的价格策略，也受到了国内同行的“非议”。1997年，40多家微波炉生产企业联合状告格兰仕进行不正当竞争。同年末，行业的珠海会议上格兰仕受到同行的围攻。
对于同行的指责，格兰仕没有予以理会，而是继续实施其价格战略。格兰仕的副总经理说，“格兰仕的降价目的就是要把一些中小企业在尚未成熟之前就扼杀在摇篮中。对于那些竞争对手，在他们错误地理解格兰仕的降价是战术性的而不是战略性的之际，通过一浪接一浪的降价，把他们彻底打趴下。”
由此可以看出，格兰仕的价格策略，可以表示为：
降价→旺销→扩张→封锁→再降价→再旺销→再扩张→再封锁
上述价格策略，为格兰仕的成功所在之一。
技术优势
格兰仕的技术优势是十分明显的，主要体现在：
有比较强的自主开发能力。反映在产品生产上，形成差异化、个性化产品的速度快。同时，也反映了生产的柔性化程度好。
技术与生产规模形成了正反馈。技术降低了产品的成本，反过来，规模优势消化了技术成本。
第六部分、附录
一、格兰仕公司发展大事记
2000年6月，格兰仕最畅销的750系列“五朵金花”大幅度降价。
2000年，格兰仕品牌电风扇进入市场，目标设定占有全球市场的20—25%。
2000年5月：获得美国FDA、UL、FCC认证，取得进入北美的通行证；
2000年，与美国GE、K-Mart、, Wal-Mart建立业务合作关系。
2000年4月广州春交会货1.1亿美元定单。
1999年，格兰仕微波炉年产销规模计划600万台，豪华电饭煲年产销规模计划500万只。1998年底，格兰仕年生产能力为1200万台微波炉的超大规模生产基地开始筹建。
1999年末格兰仕微波炉欧洲市场占有率为25％，全球市场占有率20%，产品覆盖70多个国家和地区。
1998年，格兰仕微波炉年产销规模达到450万台，成为全球最大规模化、专业化生产企业。格兰仕豪华电饭煲年产销规模达到250万只，成为全球最大规模化、专业化豪华煲生产企业。
1998年开始以OEM方式生产电扇。
1998年秋交会，格兰仕合同成交额历史性突破7000万美元。
1998年5月，格兰仕中国市场占有率达到73.5%，为历史最高点。
1997年，经国家权威部门评估，格兰仕无形资产高达38.1亿。
1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号。
1996年8月，格兰仕成功占领中国市场半壁江山。
1995年，格兰仕微波炉销量达25万台，中国占有率25.1%，跃居全国第一。
1995年，格兰仕全方位引进CIS（企业理念及识别系统）。
1994年底，格兰仕荣获“全国最畅销国产商品金桥奖”。
推行建立现代企业制度的改革，重新设置了企业管理体制。
1994年，格兰仕在遭遇百年不遇洪灾的险境下，依然实现销售微波炉10万台的佳绩。
1993年，格兰仕正式进行产业结构调整，转变成以家电为龙头的集团公司，试产微波炉1万台。
1992年6月，公司正式启用“广东格兰仕企业（集团）公司”作为名称。
1992年，第一台以“格兰仕”为品牌命名的微波炉诞生了。
1991年，通过一年的市场调查，公司引进国际先进生产线，投产微波炉。
1991年，获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。
1990年，公司全面实行现代化企业制度改革。
1988年公司升级为桂洲畜产品企业（集团）公司。
1986年后，华南毛纺厂、华丽服装厂、华美实业公司相继成立。
1985年，企业更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人。
1979年，“桂洲羽绒制品厂”（格兰仕前身）诞生，当年实现产值46.81万元。
1978年9月28日，梁庆德带领十余人破土动工，筹办羽绒制品厂。
二、关于价格战的观点
格兰仕的价格的三次大幅度降价在家电业内和商界引起了沸沸扬扬的争论，褒贬不一。格兰仕关于降价的主要观点为：
第一，价格竞争是最高水平的竞争，它依靠规模和技术的支撑。格兰仕的做法是：扩量生产→降价→再扩量→再降价。。格兰仕认为，没有规模化、专业化、集约化，没有强有力的技术进步，没有先进的生产力，企业就没有成本优势、质量优质，自然不可能正常地进入价格竞争，靠亏本经营，低于成本经营，国家法律不允许，企业也不可能长期维持下去。所以说，糊打乱打价格战的企业只能加速其消亡。
第二，价格战是企业综合实力的检验。格兰仕认为，价格竞争是最高水平的竞争，而不是低水平竞争。舆论关于降价围绕着两个关键的问题：一是产品降价降质问题，另一是企业降价利润减少会阻碍企业发展后劲问题。对格兰仕而言，降价并不是由于产品质量降低所引致的，而是由于格兰仕在规模化、专业化和集约化的基础上形成的规模优势的结果。就企业的发展后劲问题来说，格兰仕是通过价格战，获得了更多的资源，有了更多的资源投入用于技术开发；格兰仕在这两年，每年投入过亿元用于科研开发，专有专利技术不断涌现，开发的产品各型号规格苹今为止已达上百种，具有高科技含量的新品叠出。可见，价格战不仅没有削弱企业实力，反而进一步地证明了格兰仕的实力。
值得提及的是格兰仕今年的第三次降价，这次降价的主要原因有两个：其一是进一步净化市场，使假冒名牌产品的厂家无利可图，并进一步保有取得的市场份额；其二是针对韩国的LG公司的不正当竞争。据称，格兰仕准备在市场占有率达到70—80%后，继续大规模降价。
（有关格兰仕与韩国LG公司的不正当之争见附录3。）
从经济学角度分析，格兰仕的价格战“利国力民”。利国指的是通过价格战，格兰仕将微波炉行业的利润率做的很低，提高了行业的进入门槛，使得一些准备进入微波炉行业的资本改向其它行业，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。微波炉行业没有观察到彩电和冰箱行业那样的重复投资就是极好的例证。利民指的是格兰仕使得功能相同的微波炉的价格从九十年代初期的将近3000元降到400元，使得工薪收入的社会多数得以享受微波炉这一科技进步的成果，提高了生活质量。俞尧昌就说过：“如果中国的各行各业都有象格兰仕这样的企业，中国就会很富裕”。
此外，格兰仕的价格策略也给它带来了一些负面的效果，如国内外许多微波炉生产厂家的攻击等。经济学界有人认为，格兰仕现行的价格策略应当适度，否则是对企业竞争资源的浪费。持这种观点的学者认为，为了避免由于价格策略带来的不必要的负面因素，格兰仕可能应当：
第一，保持适度的国内市场份额。建议格兰仕将国内市场的份额保持在60%，将剩下的40%的市场让给其它企业，由这些企业在这块不大的市场空间中去拼杀。在这种情况下，格兰仕也不必继续降价，提高企业的发展积累；
第二，在保有国内市场的适度份额基础上，将市场逐步向海外拓展。
三、LG公司对格兰仕产品的主要攻击
从格兰仕实施降价战略以来，格兰仕受到了许多微波炉生产厂家的指责。今年以来，与韩国LG的舆论达到高潮。韩国企业针对格兰仕微波炉的主要舆论是：
单功能微波炉的成本为450元，烧烤型为550元，低于这个价格质量很难保证……，除非使用劣质材料，……最多能使用三年……而LG微波炉一般可用15年。
格兰仕降价的是老款机型，不要购买降价而产品质量也下降的产品。
格兰仕的定位是中、低档机市场，而LG的定位是高档机市场。
格兰仕是一家乡镇企业，而乡镇企业光生产低价劣质的产品……
格兰仕与韩国微波炉企业之间的关系不是仅仅中国市场上的问题，它们在全球市场都是重要的对手，并且积怨很深，在欧洲市场，东南亚金融危机时，韩国企业急于抛售库存货物，被欧盟判定倾销，征收高额反倾销税（惩罚性关税），格兰仕借此机会杀入欧洲市场，并且市场分额迅速飚升，成为在欧洲市场上份额最大的品牌之一。
对于韩国企业的恶意攻击，如称格兰仕公司是中国乡镇企业，低质量，低水平，自己是高等定位，格兰仕是低档定位的说法，格兰仕原计划利用2000年中韩贸易战升级的机会在北京人民大会堂召开新闻发布会，主题是“中华民族品牌不可侵、不可辱”，对LG的恶意攻击作出正面迎击，计划用实力消灭恶意竞争对手：
LG宣称要亏3个亿将格兰仕击败，格兰仕则宣布要拿出6个亿清理市场。
但是，尽管LG简单估算格兰仕用于2000年6月开始的促销活动费用在8亿元左右，但是格兰仕的实际成本只在该估算的20%左右。
后来，由于其它原因，如韩国方面屈服结束了中韩贸易战等，格兰仕原安排在北京人民大会堂召开的新闻发布会没有举行，改为在北京民族饭店召开了主题为“规范市场竞争，正确引导消费”的座谈会，参加座谈会的有国家有关部门机构和各大中央级新闻媒体。
2017年10月12日 15:23
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