我在服装企业系统化建立上的建议

    服装企业不管是生产型、加工型、品牌型等特点，在完成企业基本原始积累之后，都会面临一个共同的问题，就是企业在行为意识上的转化。简单的说，就是由自然自由型组合向组织型、企业化转化的变化需求。在这个时间，企业在系统建立上应采用什么样的依据、原则、方法，能够减少企业在转型时的消耗和对企业在真正的完成建立后的顺利应用和补充效益的实现。
    第一，要对企业现有的人员进行一次职业素质的评估、测定、确认，以为组织结构的设定做好充分的准备。我们常听到企业老板讲缺人、没人，其实他们从来没有珍惜和认真审视企业人员，以“任人为贤”而非“任人为亲”的标准来衡量需求。
    第二，要根据企业自然形成和熟悉的操作顺序来设定如何最佳的组织结构。给组织结构以什么样的行为描述，来尽可能的扬长避短，在突出更多的人员优势和组合优势。
    第三，要根据人员、组织构成来设定责权和流程，分清流程的责任和时间控制标准。我们在很多企业中发现，流程有但是没有时间控制，等于是有头无尾，还是没有流程。流程的编排是唯一体现企业行为操作特点部分，是企业自己特有的个性部分，不可照搬和仿套。
    第四，要根据流程的时间控制来以表格的形式来维系流程在流转中的对接，用表格来标定完成和确认完成。很多企业不重视表格，习惯电话沟通，依然是个人行为，而非企业系统管理行为。很多初级企业的老板，一个人二台手机，全面处理各种业务，自以为是最优的特质，可不知如果有一天他遇期不测，企业该如何？
    第五，在全部系统建立过程中，不要好高骛远，不要拔苗助长，不要写做不到、看不懂的大理论，要通俗、可用、实用的系统才是真正的系统。我们在许多的企业看到理论的标准。在我的反对中我已讲的太多，企业投资人千万不可再犯此错误，一定要务实、务实、再务实，反对“假”、“大”、“空”。
    第六，一个系统的建立需要时间，建立之后需要更多的时间进行培训。很多企业有标准，但那只是文件而己，不培训就不是众所周知的标准，不是众所周知也就不是系统。培训应由小部门进行小系统的自我培训，再由行政或专业公司进行大系统的培训。要知道培训不是一朝一夕的，而是年年的、季季的逐渐的循序渐进。
    第七，一个系统的建立是需要不断协调、补充、修改、完善的。没有一套现成的或是一呼就成的系统。因此，在操作过程中不断的调整问题，在一段时间之后形成一套较完整的系统，可以在企业中应用二到三年的时间。
    第八，一个系统真正的良性运作是依靠中、高级管理人员在各个环节上的监督与跟进，没有严格的监督和跟进，就没有一个系统良性运作的空气和土壤。企业模式系统就像交通管制一样需要维护和法制，需要一种由被到到自觉的维护过程和执行过程。
    总结上述几点，服装企业在标准模式系统建立的依据，必须是依靠现有的企业人力资源，企业市场竞争资源和现有的自然形成的运作规律，以实操、务实为原则，以利润和最大限度的提供发展、创造空间为目的，建立一套自己看得懂、使用得了、操作得了的企业经营标准模式系统。而不是拿来和套用，更不是理论的巨人，行动的矮子。一句话，系统不在书里，系统在我们企业人自己手里。