浅谈中小企业人力资源管理
在现代市场经济中,中小企业不仅是市场经济的主体也是市场活力的源泉,更是企业竞争力的重要体现.然而大多数企业成长过程都困难重重,这是由于中小企业自身的原因所造成的,资本装备率低不能形成规模经济.很难留住人,在人力资源培训方面都比较缺乏、落后.这样一来企业往往花费很大心血培养出来的人结果一走了之给企业带来很大的损失.这导致企业缺乏了前进的动力--人才.就目前来讲中小企业在发长过程中人力资源管理成为当前一重大课题。
关键词:人力资源管理 企业文化 激励 以人为本
一、目前中小企业在人力资源管理中存在的问题
1 人才配置不尽合理
大多数中小企业都不注重对人才的配置，首先没有根据企业的岗位要求来配置人才一味追求多不求精；
其次没有根据人的个性特点与专长分配他们的工作；再次是在人的选拔方面存在问题，如有些企业不注重对本公司内部员工的选拔，只对外进行招聘，这样一来对公司内部员工的积极性是一种打击，或者就是只从公内部选拔，不为公司增加新鲜血液这也将影响到公司的长期发展。
2 激励机制不完善
中小企业由于管理者自身的原因，往往都不懂的怎样去激励自己的员工，激励手段和方法都比较单一。如一味给予物质激励，不断给他们的员工加工资，提高福利待遇，要么就只进行精神方面的激励忘掉物质激励在着方面舍不得投入。根本没去考虑员工的需求。其结果往往是吃力不讨好，导致企业许多优秀的人才感觉工作没有动力，不愿意努力去工作，要么干脆就挑槽。
3 重管理轻开发
当前，人力资源整体素质不是很高。一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发。人只有开发好，讲管理才容易出效益，许多大型公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回损越大。然而，许多的中小企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。
4 企业文化建设滞后
中小企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。
二、加强中小企业人力资源管理的对策
1 树立“以人为本”的管理力念
人本管理是以人人为中心的管理,讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥热力资源的全部效能的影响与作用,企业应该把人作为最重要的资源,以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作,并且在工作中充分考虑员工的成长和价值,使用科学的管理方法,通过前全面的人力资源开发计划和企业文化建设,使员工能在工作中充分调动和发挥其积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业的发展目标作出最大贡献. 在一个组织中，对人的管理是最复杂的。有关“人”的各项决定一一职位、薪酬、晋升、降职、解雇等等，体现出组织行为的风格和特点，体现出领导层的管理理念。因为有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
一个具有战略眼光、掌握领导艺术的管理层能够通过人力资源管理，树立“人道主义”的领导品格，建立“以人为本”的管理理念。
大家知道，任何组织中晋升的机会都是有限的，一个人得到晋升，就会有人丧失晋升的机会；一个人被解雇，就可能影响到相同处境的一批人。人事管理的任何决策，都有可能影响到员工的工作积极性和职业发展。因此，为了组织的发展，组织的人事决策要有“良心”，要深思熟虑，具备真正的关爱、同情并勇于承担责任。
随着社会的进步和生活水平的提高，过去的那种强制管理已经不再适应现在的需要，强制性的管理会对员工造成极大的逆反心理，将严重阻碍企业的发展。实行“以人为本”企业的管理者可以考虑以下几个方面：
（1）多为员工着想
（2）体贴关心下属
（3）把员工看作企业最宝贵的资源
（4）在企业中营造一种平等、友好的工作气氛
2 合理配置人才
所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。由于每个人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，他们有各自适合的岗位,如果将他们放在不当的位置将阻碍企业的发展.如果能各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。
人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；
第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是新机构的设立，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难出其岗位的要求了。
其次根据个人的个性特点、特长、兴趣等综合情况考虑把他们安排到适合自己的工作岗位中去。如一个擅长财务专长的人就不能把他安排去搞人事，这样一来他自己所特有的专长无法发挥而对人事这份工作又不在行其结果肯定是工作的一塌糊涂，他本人也会失去信心失去工作的动力。既影响了企业也影响了自己。只有给他一个适合他自己的工作才能让他既发挥自己的才能也能把工作做好，一举两得。
再次外聘和内部选拔相结合。由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资。通过各种激励手段，不断培人才，从而使企业获得长足的发展。
3 完善激励机制
激励是人力资源管理的核心职能,是中小企业需要掌握的最具挑战性的职能.激励，就是通过精神或物质的某些刺激,激发人的积极性,使其有一股内在动力,朝着组织所期望的目标进.
中小企业进行员工激励的目的是要激发员工的内在动机,调动员工的积极性和创造性,充分发挥员工的智力效应,为企业的有效生存和长期持续发展作出贡献.要达到预定的激励目的,中小企业必须了解员工的真正需要是什么,也就是要了解可以激励员工的因素是什么.常见的激励因素有:工作安全感、满意的酬薪、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全舒适的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现.
（1）物质激励与精神激励相结合。
物质激励.它是一种最基本的激励方法,其内容包括工资奖金、养老保险和各种福利待遇等等.获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望,决定着员工基本的满足情况.精神激励.它通过满足员工的社交、自尊、发展和自我实现的需要,调动员工的工作积极性,其激励深度更大,维持的时间很长.但是物质激励随着物质的满足他们就会对物质激励失去兴趣而向更高层次的需要发展，物质激励就会失灵.这就需要在精神上给予激励上升到精神激励的层次。假若只强调在精神上给予员工激励在物质上没有一点表示，长而久之它也会失去激励的作用。只有通过物质激励与精神激励相结合才能发挥更好的作用。
（2）短期激励与长期激励相结合。
短期激励是指在短时间内能能够实现的,比如奖金它能通过短期的工作成果取得.为了获得奖金他将会努力的去工作从而达到激励的目的.长期激励即要在较长的时间内并且要通过努力才能得以实现.股权就是其中的一种形式,它一般是对于那些高层管理人员的一种激励,股权收益跟股票的价值挂沟,它的价值带有不确定性要想获得高的报酬他就必须努力把企业管理好让企业发展起来.这样就可以使他们的工作主动性起来.把两者结合起来更能够取得意想不到的效果.
（3）激励与监督约束相统一。不论采取什么样的激励机制，都应该建立相应约束机制。加强对经营者的监督约束，是促进中小企经营者自我完善的有力措施。它既然是对少数企业经营者可能滥用权力、不负责任的一种制约，又是对更多经营者正当行使权力的一种强有力的保证。要通过有效的监督约束，确保激励的准确性、科学性和有效性，正确处理好企业和员工的利益关系，做到既体现企业经营者特殊贡献的价值，对经营者实施有效激励，又保证企业的发展。
4 注重人才开发
人力资源是所有资源中最宝贵的资源，是生产力诸因素中最积极，最活跃的因素。企业的各项生产活动和经营、管理工作都需要靠人来完成。因此怎样把人的潜力充分发掘出来把人充分开发，是中小企业的首要任务。目前来讲企业最的困难之一就是人才的开发利用。
中小企业在人才开发方面有着明显的劣势：
（1）知名度低
（2）条件差
（3）没有安全感
（4）人们对中小企业的认识存在误区
中小企业应该根据自身的条件，充分发挥自己的优势和特点从社会和企业本身吸收、引进、任用、培训人才的基础上采用灵活的方式利用人才。可以通过以下途径获取人才：
（1）聘请兼职专业技术人员。小企业可以与研究机构和大专院校等签定协议，聘请专业技术人员和高级管理人员到企业兼职为企业解决实际问题。企业还可以到大型企业聘请各种技术、管理人员到企业兼职。
（2）与大企业协作。通过为大企业服务，获得大企业在技术和人才方面的支持与协助。借以使企业人员的素质和技术水平得到提高，为企业发展奠定基础。
（3）加强员工的培训。定期为企业员工进行职业培训，以提高他们的技能和工作的熟练程度，丰富他们的经验与管理理念。
（4）人才引进`。这是企业开发人才最重要和最有效的方式。可以通过以下渠道：
[1]就业服务机构。如人才市场、职业介绍和猎头公司等。通过这些机构既可以招聘一般工作人员也可以选拔各类技术和中高级管理人才。
[2]广告招聘。这是最常用的方法。
[3]内部选拔。该方法的优点是有利于调动企业内部人员的积极性，招聘风险小，成本低。
[4]个人推荐。个人推荐一般是指由本企业员工或关系单位，合作伙伴推荐人才。
5 建立和完善企业文化
企业文化是企业特有的价值观念和行为准则，它是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式所构成的，也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。企业文化是亚社会文化，企业的员工走进企业时她不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是一个具有一定意识、信仰、价值观念的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好的结合起来，营造一个更好的企业文化环境，从而有利于人力资源有效管理。
首先组织文化的建立应当从培养组织习惯着手，什么是组织习惯？以联想集团为例，员工平常用的打印纸、复印纸都是用过一面的纸，从经济效益上讲，仅此一项，联想每年节约几十万甚至几百万纸张费用。从管理学角度讲，这就是培养一种非常好的组织习惯一一节约的习惯。节约的意识植根于每一个员工的头脑，并通过日常工作的强化、积累，形成为统一的企业行为规范。行为规范的不断积淀、升华，最终形成为组织文化。
其次组织文化的建立也离不开规范的管理。组织领导者在宣传灌输的同时，必须制定相应的行为规范和管理制度，通过一定的强制手段，建立由管理作风、管理制度和管理观念构成的管理氛围，增强团队意识，强化员工的组织行为习惯，使组织文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为组织发展和成功的活力之源。
再次把企业文化建设列入到公司的发展章程中。用制度的形式加以确认，并把公司的企业文化用文字或口号表达出来，在员工中广泛传播。组织号召企业员工全员学习，使它成为公司经营的一种理念深入人心。
参考文献：
1、《二十一世纪：中国中小企业的发展》 社会科学文献出版社 2001年2月 主编：罗国勋
2、《私营企业成功模式解析》 中国致公出版社 2002年10月 主编：李明
3、《中小企业管理》 中国经济出版社出版日期 1999年5月
4、《WTO后企业人力资源管理策略与实物》 对外经济贸易大学出版社 主编：付亚和
5、《管理学原理》 中国人民公安大学出版社 2002年7月 主编：肖更
6、《小企业管理》 中央广播电视大学出版社 2004年1月 主编：吴晓巍
关键词:人力资源管理 企业文化 激励 以人为本
一、目前中小企业在人力资源管理中存在的问题
1 人才配置不尽合理
大多数中小企业都不注重对人才的配置，首先没有根据企业的岗位要求来配置人才一味追求多不求精；
其次没有根据人的个性特点与专长分配他们的工作；再次是在人的选拔方面存在问题，如有些企业不注重对本公司内部员工的选拔，只对外进行招聘，这样一来对公司内部员工的积极性是一种打击，或者就是只从公内部选拔，不为公司增加新鲜血液这也将影响到公司的长期发展。
2 激励机制不完善
中小企业由于管理者自身的原因，往往都不懂的怎样去激励自己的员工，激励手段和方法都比较单一。如一味给予物质激励，不断给他们的员工加工资，提高福利待遇，要么就只进行精神方面的激励忘掉物质激励在着方面舍不得投入。根本没去考虑员工的需求。其结果往往是吃力不讨好，导致企业许多优秀的人才感觉工作没有动力，不愿意努力去工作，要么干脆就挑槽。
3 重管理轻开发
当前，人力资源整体素质不是很高。一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发。人只有开发好，讲管理才容易出效益，许多大型公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回损越大。然而，许多的中小企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。
4 企业文化建设滞后
中小企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。
二、加强中小企业人力资源管理的对策
1 树立“以人为本”的管理力念
人本管理是以人人为中心的管理,讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥热力资源的全部效能的影响与作用,企业应该把人作为最重要的资源,以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作,并且在工作中充分考虑员工的成长和价值,使用科学的管理方法,通过前全面的人力资源开发计划和企业文化建设,使员工能在工作中充分调动和发挥其积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业的发展目标作出最大贡献. 在一个组织中，对人的管理是最复杂的。有关“人”的各项决定一一职位、薪酬、晋升、降职、解雇等等，体现出组织行为的风格和特点，体现出领导层的管理理念。因为有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
一个具有战略眼光、掌握领导艺术的管理层能够通过人力资源管理，树立“人道主义”的领导品格，建立“以人为本”的管理理念。
大家知道，任何组织中晋升的机会都是有限的，一个人得到晋升，就会有人丧失晋升的机会；一个人被解雇，就可能影响到相同处境的一批人。人事管理的任何决策，都有可能影响到员工的工作积极性和职业发展。因此，为了组织的发展，组织的人事决策要有“良心”，要深思熟虑，具备真正的关爱、同情并勇于承担责任。
随着社会的进步和生活水平的提高，过去的那种强制管理已经不再适应现在的需要，强制性的管理会对员工造成极大的逆反心理，将严重阻碍企业的发展。实行“以人为本”企业的管理者可以考虑以下几个方面：
（1）多为员工着想
（2）体贴关心下属
（3）把员工看作企业最宝贵的资源
（4）在企业中营造一种平等、友好的工作气氛
2 合理配置人才
所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。由于每个人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，他们有各自适合的岗位,如果将他们放在不当的位置将阻碍企业的发展.如果能各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。
人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；
第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是新机构的设立，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难出其岗位的要求了。
其次根据个人的个性特点、特长、兴趣等综合情况考虑把他们安排到适合自己的工作岗位中去。如一个擅长财务专长的人就不能把他安排去搞人事，这样一来他自己所特有的专长无法发挥而对人事这份工作又不在行其结果肯定是工作的一塌糊涂，他本人也会失去信心失去工作的动力。既影响了企业也影响了自己。只有给他一个适合他自己的工作才能让他既发挥自己的才能也能把工作做好，一举两得。
再次外聘和内部选拔相结合。由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资。通过各种激励手段，不断培人才，从而使企业获得长足的发展。
3 完善激励机制
激励是人力资源管理的核心职能,是中小企业需要掌握的最具挑战性的职能.激励，就是通过精神或物质的某些刺激,激发人的积极性,使其有一股内在动力,朝着组织所期望的目标进.
中小企业进行员工激励的目的是要激发员工的内在动机,调动员工的积极性和创造性,充分发挥员工的智力效应,为企业的有效生存和长期持续发展作出贡献.要达到预定的激励目的,中小企业必须了解员工的真正需要是什么,也就是要了解可以激励员工的因素是什么.常见的激励因素有:工作安全感、满意的酬薪、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全舒适的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现.
（1）物质激励与精神激励相结合。
物质激励.它是一种最基本的激励方法,其内容包括工资奖金、养老保险和各种福利待遇等等.获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望,决定着员工基本的满足情况.精神激励.它通过满足员工的社交、自尊、发展和自我实现的需要,调动员工的工作积极性,其激励深度更大,维持的时间很长.但是物质激励随着物质的满足他们就会对物质激励失去兴趣而向更高层次的需要发展，物质激励就会失灵.这就需要在精神上给予激励上升到精神激励的层次。假若只强调在精神上给予员工激励在物质上没有一点表示，长而久之它也会失去激励的作用。只有通过物质激励与精神激励相结合才能发挥更好的作用。
（2）短期激励与长期激励相结合。
短期激励是指在短时间内能能够实现的,比如奖金它能通过短期的工作成果取得.为了获得奖金他将会努力的去工作从而达到激励的目的.长期激励即要在较长的时间内并且要通过努力才能得以实现.股权就是其中的一种形式,它一般是对于那些高层管理人员的一种激励,股权收益跟股票的价值挂沟,它的价值带有不确定性要想获得高的报酬他就必须努力把企业管理好让企业发展起来.这样就可以使他们的工作主动性起来.把两者结合起来更能够取得意想不到的效果.
（3）激励与监督约束相统一。不论采取什么样的激励机制，都应该建立相应约束机制。加强对经营者的监督约束，是促进中小企经营者自我完善的有力措施。它既然是对少数企业经营者可能滥用权力、不负责任的一种制约，又是对更多经营者正当行使权力的一种强有力的保证。要通过有效的监督约束，确保激励的准确性、科学性和有效性，正确处理好企业和员工的利益关系，做到既体现企业经营者特殊贡献的价值，对经营者实施有效激励，又保证企业的发展。
4 注重人才开发
人力资源是所有资源中最宝贵的资源，是生产力诸因素中最积极，最活跃的因素。企业的各项生产活动和经营、管理工作都需要靠人来完成。因此怎样把人的潜力充分发掘出来把人充分开发，是中小企业的首要任务。目前来讲企业最的困难之一就是人才的开发利用。
中小企业在人才开发方面有着明显的劣势：
（1）知名度低
（2）条件差
（3）没有安全感
（4）人们对中小企业的认识存在误区
中小企业应该根据自身的条件，充分发挥自己的优势和特点从社会和企业本身吸收、引进、任用、培训人才的基础上采用灵活的方式利用人才。可以通过以下途径获取人才：
（1）聘请兼职专业技术人员。小企业可以与研究机构和大专院校等签定协议，聘请专业技术人员和高级管理人员到企业兼职为企业解决实际问题。企业还可以到大型企业聘请各种技术、管理人员到企业兼职。
（2）与大企业协作。通过为大企业服务，获得大企业在技术和人才方面的支持与协助。借以使企业人员的素质和技术水平得到提高，为企业发展奠定基础。
（3）加强员工的培训。定期为企业员工进行职业培训，以提高他们的技能和工作的熟练程度，丰富他们的经验与管理理念。
（4）人才引进`。这是企业开发人才最重要和最有效的方式。可以通过以下渠道：
[1]就业服务机构。如人才市场、职业介绍和猎头公司等。通过这些机构既可以招聘一般工作人员也可以选拔各类技术和中高级管理人才。
[2]广告招聘。这是最常用的方法。
[3]内部选拔。该方法的优点是有利于调动企业内部人员的积极性，招聘风险小，成本低。
[4]个人推荐。个人推荐一般是指由本企业员工或关系单位，合作伙伴推荐人才。
5 建立和完善企业文化
企业文化是企业特有的价值观念和行为准则，它是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式所构成的，也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。企业文化是亚社会文化，企业的员工走进企业时她不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是一个具有一定意识、信仰、价值观念的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好的结合起来，营造一个更好的企业文化环境，从而有利于人力资源有效管理。
首先组织文化的建立应当从培养组织习惯着手，什么是组织习惯？以联想集团为例，员工平常用的打印纸、复印纸都是用过一面的纸，从经济效益上讲，仅此一项，联想每年节约几十万甚至几百万纸张费用。从管理学角度讲，这就是培养一种非常好的组织习惯一一节约的习惯。节约的意识植根于每一个员工的头脑，并通过日常工作的强化、积累，形成为统一的企业行为规范。行为规范的不断积淀、升华，最终形成为组织文化。
其次组织文化的建立也离不开规范的管理。组织领导者在宣传灌输的同时，必须制定相应的行为规范和管理制度，通过一定的强制手段，建立由管理作风、管理制度和管理观念构成的管理氛围，增强团队意识，强化员工的组织行为习惯，使组织文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为组织发展和成功的活力之源。
再次把企业文化建设列入到公司的发展章程中。用制度的形式加以确认，并把公司的企业文化用文字或口号表达出来，在员工中广泛传播。组织号召企业员工全员学习，使它成为公司经营的一种理念深入人心。
参考文献：
1、《二十一世纪：中国中小企业的发展》 社会科学文献出版社 2001年2月 主编：罗国勋
2、《私营企业成功模式解析》 中国致公出版社 2002年10月 主编：李明
3、《中小企业管理》 中国经济出版社出版日期 1999年5月
4、《WTO后企业人力资源管理策略与实物》 对外经济贸易大学出版社 主编：付亚和
5、《管理学原理》 中国人民公安大学出版社 2002年7月 主编：肖更
6、《小企业管理》 中央广播电视大学出版社 2004年1月 主编：吴晓巍
2017年10月19日 10:25
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