关于新形势下基层营销队伍转型的一些思考
摘要：当前烟草行业发展进入“多重挑战期”。行业外部宏观经济转型、烟草控制、完善体制、国际竞争甚至更多难以预见压力继续来袭；行业发展中出现的深层次问题日益凸显，涉及体制机制创新的难度进一步加大。新形势下，烟草商业企业如何进行市场化取向改革，实现卷烟营销转型升级，进而释放改革红利，是实现企业可持续发展的关键。本文从基层的角度分析了县级烟草分公司营销工作现状，提出转型升级思路，并就具体实施构想谈一些粗浅的看法。
关键字：团队，自律互助小组，转型
2016年1月某个跟单的晚上，笔者与一名工龄20多年的资深客户经理闲谈，从刚来时的懵懂，谈到当前行业的严峻形势。90年代行业从改革中走出来，形势一片大好，那个时候客户经理没什么事，不用太费力销售任务也能超预期完成。2006年客户经理开始收集客户订单，实施电话访销，但也是公司紧握主动权，没有完不成了的销售任务。再往后，就是网上营销和“135”工作法的推广，客户经理的工作逐渐增多，要求也越来越高。2015年，行业迎来了寒冬，客户经理的日子变得越发艰难，不仅有销售任务压头，还有终端建设、品牌培育和信息采集等工作。“上面千条线，下面一根针”，客户经理这根针变得没有以往那么“好使”了，基层营销队伍中萦绕着急躁、焦虑的情绪。困难的2015年终于过去了，迎来的却是更加艰难的2016年。从原来的“开门红”到现在的“开门难”，来自市场凌冽的寒意让人有种“掉进冰窟窿”的感觉。让他也有了“日子难过，压力巨大，还是赶紧退休好”的无力感。
行业的过去和未来，无不都是从基层客户经理这里起步，越是困难的时候，营销工作的问题就越能放大，就越需要正视基层这些“焦虑、烦躁和无力感”。毕竟行业的辉煌和骄傲，是我们每个人共同拥有的，行业的忧患和压力，也是要我们每个人共同面对的。因此，从新形势出发，打造一支专业化、市场化的营销团队已刻不容缓。
一、基层营销工作现状分析
客户经理们工作之余也经常互相倾诉，为什么我天天下乡逐户拜访客户，营销活动该给的我都送到了，营销信息我也是逐户通知到位，我们投入那么多的时间、物资和精力，这回报率怎么那么低呢？面对客户经理之问，我们可曾想过，大环境已经变了，而我们还在耍着“三板斧”（压烟、控量、送火机），企图搞定营销的一切。当前，基层营销工作主要存在以下几个方面的问题。
1、营销逻辑转化营销行为不够。营销逻辑是指我们卷烟营销的内在逻辑，行业的工作逻辑，比如，品牌培育工作，为什么要做？如何做？效果和目标是什么？这都是我们需要明白的内在联系，而不是给点“打火机”，靠情面上柜，完成资料归档，工作就结束了。在自律互助小组建设上，很多客户经理认为开会、拍照、整理资料就是建小组。不是现有的工作体系不适用，而是营销逻辑没有转化营销人员的自觉行为。消费者为什么要买，客户是怎样做订购决策的，客户的销售过程与我们的营销行为如何才能保持协调一致。这些逻辑后面都隐藏着一大堆可落地的营销技巧和方法，而这些方法就是我们基层营销人员应对挑战的法宝。
2、营销部门职能定位不清晰。基层营销部门是营销策略执行主体，而营销中心才是卷烟市场的营销主体。本应后台管理并服务前台，前台服务客户，机关围绕基层转，任务围绕问题转，全员围绕市场转。但现实是，为了完成卷烟销售任务，以考核为杠杆，层层加压，市公司考核县级分公司，县级分公司考核市场分部，市场分部压客户经理，客户经理压零售户。虽然按这样的销售方法，任务在一段时间内可以确保完成。但是面对2015年以来的“严冬”，这种短视、粗放的卷烟销售方法的危害性就凸显出来了。
3、营销队伍专业化程度不够。一是素质参差不齐。部分客户经理专业知识相对不足，不能有效开展市场分析、专业指导和问题处理。二是服务质量不高。有些客户经理拜访时存在着应付现象，不注重与零售户联络、沟通，不了解市场真实状况，以致“信息采集”成了摆设。三是职责重点不清，痕迹形式化。客户经理每天的工作大部分是应付检查，而且临时性工作太多，占用了大量的时间。四是团队意识不强，创新能力不够。机械性地做着重复工作，易生厌倦情绪，工作只求过得去，不求过得硬。五是后台支持力度不够。权责不对等、信息不对等使得了解问题多，能解决的少。分析市场、研究客户没有专业化、专岗化和信息化。
4、零售客户服务期望未能满足。当前，整个零售行业都发生了翻天覆地的变化，非烟产品的服务新花样层出不穷，有连锁超市的产品打包定制服务；有卖槟榔的实时响应服务；甚至卖牛奶的都有了产品陈列费。同时，零售户服务消费者的方式变化巨大变化，从方便消费者支付的微信支付、支付宝支付，到通过产品更新不断满足消费者“新奇特”的心理需求等。与它们相比，我们的服务内容仍是老套路，似乎对零售客户在适应消费者需求新变化过程中根本帮不上忙，客户心理会比较，所以零售客户对营销人员的辛勤服务置若罔闻。
5、零售客户核心利益保障不够。零售客户最关心什么？获利。获利才是零售客户的核心利益。受行业整体特征影响，企业在卷烟营销过程中依然存在着浓厚的计划经济色彩，未能完全以市场和客户需求为导向，导致客户经理在开展服务时更多关注的是公司自身的销量和结构等指标，对零售客户经营情况的聚焦不够，对市场价格的变化不敏感，对客户的盈利情况也是云里雾里，没有准确直观的了解。同时，由于缺乏专业的理论、科学的调研和精准的分析，不能为客户提供真正有效的经营指导，让零售客户获利。因此，就出现了行情好时，客户经理是香饽饽；行情差时，客户经理显得可有可无的现象。
二、基层营销队伍转型工作思路
1、职能转型。由“团伙型”向“团队型”转变。搭建前后台专业团队，以“后台”保障“前台”的协作方式，有规划、有策略的开展工作。同时，突出本职岗位的主要工作任务，改变当前营销队伍被动、应付、低效的工作状态。
2、服务转型。由“面面俱到”向“重点突出”转变。以自律互助小组月度销量规模为依据，让优秀的客户经理管理优质的小组，倒逼后进向先进看齐。从“地毯式”向“精准型”转变，突出分类指导、理念灌输、店面亮化和价格督导等。
3、模式转型。团队工作模式由“职能型”向“矩阵型”转变，工作内容由“分散型”向“项目化”转变。提升基层营销队伍的专业性和协作能力，发挥各岗位专业优势，聚焦发力，有效增强执行力、创新力。
4、考核转型。由“绩效同化”向“差别绩效”转变；从“检查问题”到“解决问题”转变；从考核的“威胁性”到“推动性”转变；考核导向由“关注过去绩效”到“关注未来绩效”的转变，真正建立起客观、简便、有效的考核体系与评价标准。
三、基层营销队伍转型实施构想
在新时代、新形式下，只有积极稳妥的自我变革，不断提升营销团队自身素质和协作能力，配套完善服务体系，让每种服务方式都能够发挥效用，让每个营销人员都能发挥才能，才能真正体现我们营销团队的价值。
1、岗位再造，职能重理。一是岗位再造，旨在不增加人员编制的前提下，积极探索构建前后台营销团队，前台团队由市场经理管理，包括高级、中级和初级客户经理3类岗位，主要负责终端建设、品牌培育、客户培训等现场操作类工作；后台团队由副主任统一管理协调，包括品牌经理、综合经理2个岗位，主要负责平台服务、金融服务、营销分析与策划、相关信息收集等后台统计、分析、策划、支持类工作。同时，由部门主任、副主任、市场经理组成工作小组，按照每周两天巡访，每月客户经理全覆盖，每季自律互助小组全覆盖的要求进行巡查调研和考核督导。二是岗位职能再梳理，旨在进一步明晰各岗位重点工作目标，核心执行标准，绩效考核指标，在营销分工协作的基础上突出本职岗位所应承担的主要任务，改变当前所有的事项每个人都要做一遍，且质量参差不齐，最后还是得由会做的人一人包揽的工作状态，形成人人有自己的专属专长事务，团队协作，优势互补，实现1+1＞2的效果。
2、引入竞争，合理考核。一是实施片区客户经理负责制，适当增加对客户经理的授权。如片区营销策略的制定、新品及高溢价品规定点、促销物资安排等，使客户经理有动力、有成就感，更好更快地响应零售户的需求。二是改变以往按地理区域划分客户经理片区，以自律互助小组为单位，实行“客户经理选择制、进行弹性工作”，即在设定周期内，由自律互助小组根据公司发布的客户经理服务营销水平信息，按小组综合经营能力水平排名从高到低自由自主地从所有客户经理中选择一名客户经理为其服务。让优秀的客户经理管理优质的小组，获得较高的报酬，促进相互追赶与促进，倒逼客户经理自我提升。三是合理考核旨在建立客观、简便、有效的考核体系。改变当前考核项繁多、更新频率过快、过于突出短期，客户经理无法认真研读，也搞不清重点所在，只能被动麻木应付当前的状态。转以往单纯的绩效考评为复合绩效管理，通过对客户经理业绩、市场、品牌、客户、能力等维度进行分析，结合上级、同级、自我等不同角度对客户经理的绩效进行沟通与评价，全方位、准确地考核客户经理的工作绩效，考核导向由“关注过去”转向“关注未来”，清清楚楚地告诉客户经理“什么时间，做什么，怎么做、做到什么程度”等最基本的问题。
3、适当减负，科学培训。一是适当为客户经理“减负”。当前客户经理要么在“救火”，要么在去“救火”的路上。过多的不确定因素和临时性工作将客户经理牢牢绑住，没有时间、精力和兴趣参加其他活动，开拓视野。我们应突出客户经理的调研分析、营销服务和客户培训等核心工作，减少不必要的文字任务，对一些形式类的工作不做过于刚性的细化要求，从“面面俱到”向“重点突出”转变。二是构建科学的培训体系。以往很多的培训都存在着“散、乱、杂”等问题，客户经理培训难以取得实效。我们应以问题为导向，结合外训、集训和专长培训建立培训目录，制定课程计划，严格落实执行。同时，强化内训师培养，训练一支“准专业”的讲师队伍，成立课题组针对一些重要的问题与技能，采取“边当学生、边做教师”的方式，开发教材教案，搭建系统模型等，注重案例教学，培养客户经理分析、解决实际问题的能力。
4、搭建体系，精准服务。一是构建以客户精细服务、品牌精准培育、资源精确配置为主要内容的精益营销体系，切实把营销人员的工作职能从简单拜访转变到掌握需求、经营指导、品牌培育、建设终端、客户培训等重点工作上来。通过系统数据设计集成，建立精益服务模型，强化数据挖掘，找出市场异常，精准货源投放、指导客户设定经营目标，提升客户经理工作精准度，帮助客户明确经营方向，提升盈利水平。二是精准服务。利润，既是零售户经营的最大目标，也是客户经理服务的终极目标。这就要求客户经理通过优质的四类服务，努力提高零售户利润水平。首先是终端形象服务。创新卷烟模式陈列法，及时帮助客户做好卷烟陈列、明码标价，并协同工业企业不定期开展活动，提高客户主动维护意识。其次是经营指导服务。根据零售户的外部经营环境、自身经营特点，结合营销新策略、新理念帮助零售户拓宽经营思路，指导经营策略。依托自律互助小组，积极组织零售户座谈、培训、互帮互助，共同探讨和传授经营经验，相互学习、相互影响，提高经营能力。再次是品牌培育服务。从精准消费引导，助力品牌成长；精确市场信息，发力品牌宣传；精细工商协同，借力品牌文化三个方面深入开展精准培育。制定个性化培育方案，做到“一品一策”、“一户一策”，把握区域特色，找准目标市场。
5、丰富活动，营造氛围。卷烟营销工作水平的提升，离不开一支充满活力的基层营销团队。新形势下，应当着力营造轻松愉快的工作氛围，培养员工乐观向上、奋发有为的精神风貌，激发员工比学赶帮超的工作热情，持续提升基层营销团队活力。一是开展多元化培训学习。收集员工需求，选取需求最为集中的12个课题每月逐一进行培训。二是丰富活动载体，营造和谐氛围。举办趣味性强、寓教于乐的各种竞赛活动，营造轻松愉快、和谐友好的工作氛围，增强团队凝聚力、战斗力，让员工快乐工作、开心生活。三是搭建宣传平台，展示员工风采。评选营销工作标兵。制定营销工作标兵评选办法，设立月度标兵宣传栏和丰富多彩的图片展板。将客户服务、市场巡查、会议竞赛、联欢娱乐等精彩瞬间进行图片展示，激发营销人员的自豪感和归属感，促进他们自发自觉提高工作效能。
来源：株洲市攸县烟草专卖局（分公司） 作者：杨维民
关键字：团队，自律互助小组，转型
2016年1月某个跟单的晚上，笔者与一名工龄20多年的资深客户经理闲谈，从刚来时的懵懂，谈到当前行业的严峻形势。90年代行业从改革中走出来，形势一片大好，那个时候客户经理没什么事，不用太费力销售任务也能超预期完成。2006年客户经理开始收集客户订单，实施电话访销，但也是公司紧握主动权，没有完不成了的销售任务。再往后，就是网上营销和“135”工作法的推广，客户经理的工作逐渐增多，要求也越来越高。2015年，行业迎来了寒冬，客户经理的日子变得越发艰难，不仅有销售任务压头，还有终端建设、品牌培育和信息采集等工作。“上面千条线，下面一根针”，客户经理这根针变得没有以往那么“好使”了，基层营销队伍中萦绕着急躁、焦虑的情绪。困难的2015年终于过去了，迎来的却是更加艰难的2016年。从原来的“开门红”到现在的“开门难”，来自市场凌冽的寒意让人有种“掉进冰窟窿”的感觉。让他也有了“日子难过，压力巨大，还是赶紧退休好”的无力感。
行业的过去和未来，无不都是从基层客户经理这里起步，越是困难的时候，营销工作的问题就越能放大，就越需要正视基层这些“焦虑、烦躁和无力感”。毕竟行业的辉煌和骄傲，是我们每个人共同拥有的，行业的忧患和压力，也是要我们每个人共同面对的。因此，从新形势出发，打造一支专业化、市场化的营销团队已刻不容缓。
一、基层营销工作现状分析
客户经理们工作之余也经常互相倾诉，为什么我天天下乡逐户拜访客户，营销活动该给的我都送到了，营销信息我也是逐户通知到位，我们投入那么多的时间、物资和精力，这回报率怎么那么低呢？面对客户经理之问，我们可曾想过，大环境已经变了，而我们还在耍着“三板斧”（压烟、控量、送火机），企图搞定营销的一切。当前，基层营销工作主要存在以下几个方面的问题。
1、营销逻辑转化营销行为不够。营销逻辑是指我们卷烟营销的内在逻辑，行业的工作逻辑，比如，品牌培育工作，为什么要做？如何做？效果和目标是什么？这都是我们需要明白的内在联系，而不是给点“打火机”，靠情面上柜，完成资料归档，工作就结束了。在自律互助小组建设上，很多客户经理认为开会、拍照、整理资料就是建小组。不是现有的工作体系不适用，而是营销逻辑没有转化营销人员的自觉行为。消费者为什么要买，客户是怎样做订购决策的，客户的销售过程与我们的营销行为如何才能保持协调一致。这些逻辑后面都隐藏着一大堆可落地的营销技巧和方法，而这些方法就是我们基层营销人员应对挑战的法宝。
2、营销部门职能定位不清晰。基层营销部门是营销策略执行主体，而营销中心才是卷烟市场的营销主体。本应后台管理并服务前台，前台服务客户，机关围绕基层转，任务围绕问题转，全员围绕市场转。但现实是，为了完成卷烟销售任务，以考核为杠杆，层层加压，市公司考核县级分公司，县级分公司考核市场分部，市场分部压客户经理，客户经理压零售户。虽然按这样的销售方法，任务在一段时间内可以确保完成。但是面对2015年以来的“严冬”，这种短视、粗放的卷烟销售方法的危害性就凸显出来了。
3、营销队伍专业化程度不够。一是素质参差不齐。部分客户经理专业知识相对不足，不能有效开展市场分析、专业指导和问题处理。二是服务质量不高。有些客户经理拜访时存在着应付现象，不注重与零售户联络、沟通，不了解市场真实状况，以致“信息采集”成了摆设。三是职责重点不清，痕迹形式化。客户经理每天的工作大部分是应付检查，而且临时性工作太多，占用了大量的时间。四是团队意识不强，创新能力不够。机械性地做着重复工作，易生厌倦情绪，工作只求过得去，不求过得硬。五是后台支持力度不够。权责不对等、信息不对等使得了解问题多，能解决的少。分析市场、研究客户没有专业化、专岗化和信息化。
4、零售客户服务期望未能满足。当前，整个零售行业都发生了翻天覆地的变化，非烟产品的服务新花样层出不穷，有连锁超市的产品打包定制服务；有卖槟榔的实时响应服务；甚至卖牛奶的都有了产品陈列费。同时，零售户服务消费者的方式变化巨大变化，从方便消费者支付的微信支付、支付宝支付，到通过产品更新不断满足消费者“新奇特”的心理需求等。与它们相比，我们的服务内容仍是老套路，似乎对零售客户在适应消费者需求新变化过程中根本帮不上忙，客户心理会比较，所以零售客户对营销人员的辛勤服务置若罔闻。
5、零售客户核心利益保障不够。零售客户最关心什么？获利。获利才是零售客户的核心利益。受行业整体特征影响，企业在卷烟营销过程中依然存在着浓厚的计划经济色彩，未能完全以市场和客户需求为导向，导致客户经理在开展服务时更多关注的是公司自身的销量和结构等指标，对零售客户经营情况的聚焦不够，对市场价格的变化不敏感，对客户的盈利情况也是云里雾里，没有准确直观的了解。同时，由于缺乏专业的理论、科学的调研和精准的分析，不能为客户提供真正有效的经营指导，让零售客户获利。因此，就出现了行情好时，客户经理是香饽饽；行情差时，客户经理显得可有可无的现象。
二、基层营销队伍转型工作思路
1、职能转型。由“团伙型”向“团队型”转变。搭建前后台专业团队，以“后台”保障“前台”的协作方式，有规划、有策略的开展工作。同时，突出本职岗位的主要工作任务，改变当前营销队伍被动、应付、低效的工作状态。
2、服务转型。由“面面俱到”向“重点突出”转变。以自律互助小组月度销量规模为依据，让优秀的客户经理管理优质的小组，倒逼后进向先进看齐。从“地毯式”向“精准型”转变，突出分类指导、理念灌输、店面亮化和价格督导等。
3、模式转型。团队工作模式由“职能型”向“矩阵型”转变，工作内容由“分散型”向“项目化”转变。提升基层营销队伍的专业性和协作能力，发挥各岗位专业优势，聚焦发力，有效增强执行力、创新力。
4、考核转型。由“绩效同化”向“差别绩效”转变；从“检查问题”到“解决问题”转变；从考核的“威胁性”到“推动性”转变；考核导向由“关注过去绩效”到“关注未来绩效”的转变，真正建立起客观、简便、有效的考核体系与评价标准。
三、基层营销队伍转型实施构想
在新时代、新形式下，只有积极稳妥的自我变革，不断提升营销团队自身素质和协作能力，配套完善服务体系，让每种服务方式都能够发挥效用，让每个营销人员都能发挥才能，才能真正体现我们营销团队的价值。
1、岗位再造，职能重理。一是岗位再造，旨在不增加人员编制的前提下，积极探索构建前后台营销团队，前台团队由市场经理管理，包括高级、中级和初级客户经理3类岗位，主要负责终端建设、品牌培育、客户培训等现场操作类工作；后台团队由副主任统一管理协调，包括品牌经理、综合经理2个岗位，主要负责平台服务、金融服务、营销分析与策划、相关信息收集等后台统计、分析、策划、支持类工作。同时，由部门主任、副主任、市场经理组成工作小组，按照每周两天巡访，每月客户经理全覆盖，每季自律互助小组全覆盖的要求进行巡查调研和考核督导。二是岗位职能再梳理，旨在进一步明晰各岗位重点工作目标，核心执行标准，绩效考核指标，在营销分工协作的基础上突出本职岗位所应承担的主要任务，改变当前所有的事项每个人都要做一遍，且质量参差不齐，最后还是得由会做的人一人包揽的工作状态，形成人人有自己的专属专长事务，团队协作，优势互补，实现1+1＞2的效果。
2、引入竞争，合理考核。一是实施片区客户经理负责制，适当增加对客户经理的授权。如片区营销策略的制定、新品及高溢价品规定点、促销物资安排等，使客户经理有动力、有成就感，更好更快地响应零售户的需求。二是改变以往按地理区域划分客户经理片区，以自律互助小组为单位，实行“客户经理选择制、进行弹性工作”，即在设定周期内，由自律互助小组根据公司发布的客户经理服务营销水平信息，按小组综合经营能力水平排名从高到低自由自主地从所有客户经理中选择一名客户经理为其服务。让优秀的客户经理管理优质的小组，获得较高的报酬，促进相互追赶与促进，倒逼客户经理自我提升。三是合理考核旨在建立客观、简便、有效的考核体系。改变当前考核项繁多、更新频率过快、过于突出短期，客户经理无法认真研读，也搞不清重点所在，只能被动麻木应付当前的状态。转以往单纯的绩效考评为复合绩效管理，通过对客户经理业绩、市场、品牌、客户、能力等维度进行分析，结合上级、同级、自我等不同角度对客户经理的绩效进行沟通与评价，全方位、准确地考核客户经理的工作绩效，考核导向由“关注过去”转向“关注未来”，清清楚楚地告诉客户经理“什么时间，做什么，怎么做、做到什么程度”等最基本的问题。
3、适当减负，科学培训。一是适当为客户经理“减负”。当前客户经理要么在“救火”，要么在去“救火”的路上。过多的不确定因素和临时性工作将客户经理牢牢绑住，没有时间、精力和兴趣参加其他活动，开拓视野。我们应突出客户经理的调研分析、营销服务和客户培训等核心工作，减少不必要的文字任务，对一些形式类的工作不做过于刚性的细化要求，从“面面俱到”向“重点突出”转变。二是构建科学的培训体系。以往很多的培训都存在着“散、乱、杂”等问题，客户经理培训难以取得实效。我们应以问题为导向，结合外训、集训和专长培训建立培训目录，制定课程计划，严格落实执行。同时，强化内训师培养，训练一支“准专业”的讲师队伍，成立课题组针对一些重要的问题与技能，采取“边当学生、边做教师”的方式，开发教材教案，搭建系统模型等，注重案例教学，培养客户经理分析、解决实际问题的能力。
4、搭建体系，精准服务。一是构建以客户精细服务、品牌精准培育、资源精确配置为主要内容的精益营销体系，切实把营销人员的工作职能从简单拜访转变到掌握需求、经营指导、品牌培育、建设终端、客户培训等重点工作上来。通过系统数据设计集成，建立精益服务模型，强化数据挖掘，找出市场异常，精准货源投放、指导客户设定经营目标，提升客户经理工作精准度，帮助客户明确经营方向，提升盈利水平。二是精准服务。利润，既是零售户经营的最大目标，也是客户经理服务的终极目标。这就要求客户经理通过优质的四类服务，努力提高零售户利润水平。首先是终端形象服务。创新卷烟模式陈列法，及时帮助客户做好卷烟陈列、明码标价，并协同工业企业不定期开展活动，提高客户主动维护意识。其次是经营指导服务。根据零售户的外部经营环境、自身经营特点，结合营销新策略、新理念帮助零售户拓宽经营思路，指导经营策略。依托自律互助小组，积极组织零售户座谈、培训、互帮互助，共同探讨和传授经营经验，相互学习、相互影响，提高经营能力。再次是品牌培育服务。从精准消费引导，助力品牌成长；精确市场信息，发力品牌宣传；精细工商协同，借力品牌文化三个方面深入开展精准培育。制定个性化培育方案，做到“一品一策”、“一户一策”，把握区域特色，找准目标市场。
5、丰富活动，营造氛围。卷烟营销工作水平的提升，离不开一支充满活力的基层营销团队。新形势下，应当着力营造轻松愉快的工作氛围，培养员工乐观向上、奋发有为的精神风貌，激发员工比学赶帮超的工作热情，持续提升基层营销团队活力。一是开展多元化培训学习。收集员工需求，选取需求最为集中的12个课题每月逐一进行培训。二是丰富活动载体，营造和谐氛围。举办趣味性强、寓教于乐的各种竞赛活动，营造轻松愉快、和谐友好的工作氛围，增强团队凝聚力、战斗力，让员工快乐工作、开心生活。三是搭建宣传平台，展示员工风采。评选营销工作标兵。制定营销工作标兵评选办法，设立月度标兵宣传栏和丰富多彩的图片展板。将客户服务、市场巡查、会议竞赛、联欢娱乐等精彩瞬间进行图片展示，激发营销人员的自豪感和归属感，促进他们自发自觉提高工作效能。
来源：株洲市攸县烟草专卖局（分公司） 作者：杨维民
2018年7月11日 09:00
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