《好战略，坏战略》读后感

      终于把这本【好战略，坏战略】看完了，其中有很多值得借鉴的思维模式，更看到了很多因为惯性思维，从众心理以及内在视角所给人带来的判断和决策的失误。
      《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。
      十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。
      《好战略，坏战略》运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。
      1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。
      而对于内在视角这个词，我还是第一次接触，但却在以前经历过类似的错误。按作者所备注的，内在视角指的是管理者常常相信自己的成功概率要远远高于统计结果。他们认为自己不会重蹈前人的覆辙，相信自己比普通人更有才华，更果断，或者更精明能干。我想，很多人都会无意识地去犯这个错误。抱着无所匹敌的自信心，侥幸心理，总是觉得同样的遭遇不会发生在自己身上，或者自己能创造出不一样的奇迹。
      如果我能早点看到这本书，认真阅读，是否能够避免很多不必要的损失呢？我不知道结局会不会有所不同，但是我知道以后，我会更加慎重地做出决定，不光光只是依靠主观判断，要更多地通过数据通过全面分析做出理性的判断和决策。虽然说听从自己内心的声音很重要，但是如果是建立在生意上的决策或者决定，还是要通过全面分析思考才能更接近成功。
      通过这本书，能让我们培养正确的战略思维，并且有助提升对自己的思维进行思考和对自己的判断进行评判的能力。以下是读书文摘：
      1、发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
      2、一个战略的核心包括三个要素：调查分析，指导分析以及连贯性活动。
      3、好战略的天然优势之源：能够协调策略与行动的连贯性战略，通过转换视角来创造新的优势。
      4、领头羊并不一定是最先行动起来的，但肯定是第一个成功的。
      5、坏战略的特征：空话；不能直面挑战；错把目标当成战略；糟糕的战略目标。
      6、市场不一定总是从简单向复杂演变，而常常会以另外一种方式发生变化。
      7、真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。
      8、如果你不能确定并分析障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标，一个预算或者愿望清单而已。
      9、如果一个企业的业绩能够实现你所规划的那种飞跃，那么该企业通常有一个关键的支点，或者它所在的行业出现了变化而创造了很多心的机遇。
      10、领导人的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。
      11、商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。
      12、领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识，资源和精力为之奋斗。非常重要的一点是，机遇，挑战与变化并非每年都会准时准点地发生。因此，真正的战略工作并非每年都需要做，而是没有规律的。
      13、好战略的宗旨在于为克服关键挑战提供一套可能实现的行动方案。
      14、如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。
      15、只要存在分歧，就需要出具更有说服力的证据和推理。
      16、战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。
      17、战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。
      18、战略是一门艺术，需要确定哪些目标值得追求而且可能去实现。
      19、要实现伟大的目标，不仅需要魅力十足，高湛远瞩的领导，往往还需要认真地思考阻力与行动方式。如果你没有竞争优势，就不要参与竞争。
      20、在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。经过调查分析这个环节，最起码能够确定当前形势的性质或类别，将当前形势与历史模式对接起来，并帮助你分清轻重缓急。
      21、形势分析必须是有理有据的猜测，确定当前形势中究竟发生了什么，尤其是找出至关重要的那些方面。
      22、好战略不仅仅是随你所做的事情，还包括你为什么做，用哪种方式做。
      23、一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。战略的核心元素就是调动优势。
      24、没有行动，世界仍然只是一个观念。
      25、这是一种集中决策体制，是为打破一个系统自然的运作方式而强行采取的措施。没有战略之手，这种协调就不会发生，因此也是不自然的。
      26、好战略和好企业在某些活动上正确地实行专业化方针，同时向企业内部各部门施加必要的协调性。
      27、最关键的预测是对他人行为的预测，尤其是竞争对手的行为。
      28、要评判一个公司的战略，通常需要先考虑一下这个公司所在行业的竞争环境。
      29、如何处理这种让人无从着手的问题，第一个技巧就是用具体的实力替代一般性的名词。
      30、焦点一词有两层含义：首先，它指的是在各种方针之间进行协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值。其次，它指的是将这种力量应用于正确的目标上。
      31、战略的核心是焦点化，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。
      32、企业在增长过程中获得的大多数利润都是假象，因为管理层看到企业在增长，又把利润投入到新工厂的兴建中。要是产业增幅放缓，这部分投资还能获利，一切倒还好。但在初级产品行业，如果需求增幅放缓，没有竞争优势的企业就无法赢利。
      33、健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。
      34、发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下向前迈进，而回避自己没有优势的环境。
      35、只要提供更多的价值，你就能避免像农产品那样廉价。
      36、仅仅依靠激励是不够的，要提高效率，必须重新审视产品和流程的每一个方面。不要自作聪明地认为每个人都知道自己该怎么做。其基本原则都是业务流程的改善来自对工作过程细节的重新审视，而不仅仅来自成本控制或激励措施。
      37、要拓展竞争优势，就不能紧紧盯着产品，买方以及竞争者，还要看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源。
      38、只有当一个企业原本就拥有能够创造稳定竞争优势的资源时，需求的增加才会带来长期盈利的增加。
      39、推动市场对稀缺资源的需求，实际上商业战略的基本组成部分。
      40、阻隔机制能够防止竞争对手复制你的产品或者竞争优势赖以生存的资源。如果你能创造出新的阻隔机制，或者强化现有的阻隔机制，你就能提高你的业务的价值。
      41、最显著的办法是努力争取更加可靠的专利权，品牌保护以及版权。
      42、为模仿者提供一个变动的目标。
      43、在产业变革之后的过渡期内，竞争对手之间固有的竞争格局可能被打破，而一种新的竞争格局有可能应运而生。
      44、搞明白推动变革的因素并加以预测是一件困难而充满不确定性的事情。一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。如果你能透过变革的迷雾，比其他人多看到10%的东西，你就有可能因此而获得优势。
      45、第一个路标界定了由固定成本上涨引起的产业转型，第二个路标界定了管制放松引起的过渡，第三个路标强调了在预测未来的过程中可以预见的倾向，第四个路标指出你需要准确评估当前企业对变革做出的反应，第五个路标则是吸引者状态的理念。
      46、产业的吸引者状态描述了产业应该如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式。
      47、吸引者状态以行业的整体效率为基础，而不以某一个企业征服大部分市场的愿望为基础。
      48、成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。
      49、一个企业遭遇的最大挑战可能不是外部威胁或其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响。
      50、企业之所以存在惯性的三个原因：工作日程惯性，文化惯性和代理惯性。
      51、由于过时或不恰当的工作日程引起的惯性可以纠正过来，障碍就在于最高管理层对问题的看法是什么。
      52、如果一个公司缺少重要的能力，其研发工作又收到根深蒂固的文化的阻碍，那么再好的产品市场战略也没用。
      53、打破企业文化惯性的第一步是精简，这有助于消除复杂的工作日程，工作程序以及部门间隐性的交易等掩饰浪费与低效的因素。
      54、在第一轮的精简之后，有必要打破原有的经营格局，然后进行重组。这是在经营机构之间基本上没有业务交叉，不需要密切协调的情况下方可采取的举措。
      55、改变一个部门的文化意味着改变其成员的工作准则和与工作有关的价值取向。
      56、当企业认识到应对变局比固守传统业务更为重要时，代理惯性就会消失。
      57、一个好的商业战略所处理的对象也是已知领域和未知领域的交叉地带。正是我们同他人的竞争才促使我们来到了知识的前沿，只有在这种前沿地带才能发现超越对手的机遇。
      58、战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期。战略的价值是由其成功来决定的，而不是由能否得到一群哲学家或编辑的认可决定的。
      59、如果一个商业战略的核心部分需要同时调整多个业务环节，尤其是当不同业务环节的相互作用会产生重要信息时，那么拥有并控制住这些关键的业务环节就至关重要了。
      60、我们的短视是所有战略问题的最大障碍。
      61、我们不必去做这种下意识逃避的奴隶。我们可以选择如何处理一个问题，可以掌控自己的思维。这是对自己的思维进行思考和对自己的判断进行评判的能力。
      62、要培养正确的战略思维，必须要养成三个习惯：第一，必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。第二，必须培养自我怀疑的能力，也就是，要勇于，善于对自己做出的判断提出质疑。第三，必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。
      63、一个人对某个事件的看法并不是一个单纯的概念架构或理论，而是体现了其个性。
      64、要判断他人，需要先了解你自己，你的能力和你的倾向，此外还需要了解其他人。
      65、记录自己的判断是为了更好地分析哪些问题是关键的，哪些不是，然后在此基础上决定将要采取什么行动方案。通过记录自己的判断，尤其是对形势的分析，你就更有可能发现自己的想法与他人评估的差异之处，因此就更有可能从别人那里学习到一些知识。
      66、一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不是暴躁乖戾。
      67、一个优秀领导者的重要优点就是全面考虑，冷静判断，这有助于削弱从众心理和内在视角的作用。